Что в производственной системе тойота означает принцип генти генбуцу
Никогда не забывай о конечной цели
• Планируй с учетом конечной цели.
• Устраивая совещания, ставь четкие задачи.
Четко определяй задачи для себя и остальных
Думай и говори, опираясь на проверенную информацию и данные
• Иди и проверь факты лично (генти генбуцу).
• Отвечай за информацию, которую сообщаешь другим.
Старайся извлечь максимальную пользу из мудрости и опыта других, передавая, собирая или обсуждая информацию (форма генти генбуцу).
Своевременно делись информацией с другими
• Всегда думай, кому данная информация может принести пользу.
Всегда своевременно докладывай, информируй и советуйся (Hou/Reng/Sou)
Анализируй и старайся понять, каких возможностей тебе недостает, и выражай эту нехватку в численных показателях
• Определи, какие навыки и знания тебе следует развивать.
Неустанно стремись осуществлять мероприятия кайдзен
Мысли непредвзято и нешаблонно, руководствуйся не только стандартными правилами, но и здравым смыслом
Не забывай заботиться о своем здоровье и безопасности
Рис. 18.1. Философия управления президента – мистера Ямасина, Toyota Technical Center
Когда Ямасина возглавил Toyota Technical Center, став его президентом, он представил свои 10 принципов управления (рис. 18.1), третий и четвертый из которых связаны с генти генбуцу:
3. Думай и говори, опираясь на проверенную информацию и данные:
• Иди и проверь факты лично.
• Отвечай за информацию, которую сообщаешь другим.
4. Старайся извлечь максимальную пользу из мудрости и опыта других, передавая, собирая или обсуждая информацию.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Принцип от обратного, или Принцип пряника
Принцип от обратного, или Принцип пряника Во многих ситуациях целесообразнее и проще стимулировать желательное поведение, чем пытаться искоренить нежелательное. Особенно это касается процессов, возможность эффективного контроля которых ограничена существенными и
Ожидание глубокого опыта и значительных результатов
Ожидание глубокого опыта и значительных результатов Многие лидеры ведут настолько деловую и полную стрессов жизнь, что им редко представляется случай поразмыслить, времени для размышлений просто не находится. Но согласно словам гуру менеджмента Питера Друкера,
Продвижение понимания продвижения
Продвижение понимания продвижения Метафора со скалодромом будет верна, только если мы изменим свое представление о том, что по-настоящему значат в современном мире понятия карьерного роста и продвижения.Наверняка вам вбивали в голову, что продвижение – это путь
Воспитание понимания происходящего
Воспитание понимания происходящего Волнение и паранойя не приведут вас к триумфу. Рынки, возможности и ожидания постоянно меняются, а новые конкуренты и проблемы растут, знакомые опасности и угрозы неотступно идут по пятам. Умение распознавать потенциальные
Глава 16 Этап понимания
Глава 16 Этап понимания Назначение Цель этапа понимания (рис. 16.1) – достижение членами группы проекта и бизнес-подразделением достаточного понимания действующих бизнес-процессов, что позволит приступить к этапу инноваций. Это предусматривает сбор соответствующих
Шаг 3. Совещания на этапе понимания
Шаг 3. Совещания на этапе понимания Спонсору проекта и бизнес-подразделениям важно четко осознавать, для чего необходим этот этап. Нам редко приходилось сталкиваться с каким-либо сопротивлением ему, но мы встречались с руководителями, которые считали, что моделирование
Шаг 10. Отчет этапа понимания
Шаг 10. Отчет этапа понимания По завершении данного этапа группа проекта должна составить отчет для спонсора проекта, подводящий итоги и формулирующий конкретную отдачу. Отчет должен содержать следующую информацию:1. Цель этапа понимания.2. Проблемы процессов,
Риски этапа понимания
Риски этапа понимания В процессе работы на этапе понимания обнаруживается ряд общих рисков, которые необходимо учесть. Мы не будем давать полный перечень в табл. 16.1 – это лишь начало перечня рисков, которое члены группы проекта могут использовать для запуска
Приложение D Этап понимания
Приложение D Этап понимания Сверочный список: этап понимания Данный перечень дает общее представление о возможных входных данных, конкретных результатах и шлюзах данного этапа.Возможные исходные данные на входе этапаС этапа архитектуры процессов:• документально
Сверочный список: этап понимания
Сверочный список: этап понимания Данный перечень дает общее представление о возможных входных данных, конкретных результатах и шлюзах данного этапа.Возможные исходные данные на входе этапаС этапа архитектуры процессов:• документально оформленная и согласованная
Цепочка понимания
Flickr/Edwin1710
Элементы любой производственной системы несут в себе свойства обычаев и включают в себя действия, доведенные до автоматизма. Изначально необходимость обеспечения работы в определенных условиях, в определенной внутренней и внешней среде, ведет к возникновению правил. Длительное использование правил приводит к их автоматическому выполнению — никто уже не задумывается о том, каковы были причины их возникновения. Они просто выполняются без обдумывания и анализа.
Поэтому, можно сказать, что любая производственная система держится на наборе обычаев организации и автоматизмов — действий выученных настолько твердо, что никто не может себе представить, что могут существовать какие-либо другие варианты их выполнения.
Правда, существенные изменения внешней или внутренней среды организации могут сделать часть этих автоматизмов неадекватными новым условиям и привести к дестабилизации всей системы. Однако в стабильных условиях они являются важнейшей предпосылкой формирования устойчивых и эффективных способов осуществления работы.
Необходимые условия внедрения бережливого производства
Считается, что для имплементации на каком-либо предприятии производственной системы Toyota (TPS) необходимо выполнение следующих условий[i]:
- Долгосрочность сотрудничества между компанией и ее работниками
- Относительно стабильная и контролируемая ситуация на рынке
- Надежность и устойчивость поставщиков
Почему только 2% предприятий способны внедрить TPS?
В то же время когда на предприятии уже существует какая-либо производственная система, переход к новой системе предполагает не просто введение новых правил, а отказ от старых устоявшихся форм действия.
Это является одной из причин того, что лишь 2% компаний, попытавшихся внедрить у себя полноценное бережливое производство достигают этой цели.[ii]
Многие китайские компании предприняли попытку ввести у себя TPS, но потерпели фиаско, поскольку старые обычаи и привычки не позволили сформироваться новым поведенческим паттернам.[iii] Такой же результат увенчал попытку машиностроительных предприятий на Тайване перейти на бережливое производство. [i]
Проблема в том, что TPS возникла в Toyota не как один большой шаг, а как результат многочисленных маленьких шагов, некоторые из которых оказались ошибочными и были отменены, другие оказались удачными и были приняты организацией. Иными словами, система сформировалась вследствие многократного повторения цикла PDCA (plan-do-check-adjust (иногда act)).[ii]
Очевидно, многократное повторение действий привело к их совершенствованию и довело эти действия до автоматизма, превратив из правил в обычаи.
Ката совершенствования
Один из виднейших специалистов по TPS Майк Ротер назвал описанный выше процесс — ката совершенствования (в карате ката — это заученная последовательность движений, представляющая собой имитацию боя и эталонный образец техники его ведения). Согласно Роту, ката совершенствования — это доведенные до совершенства рутинные действия, направленные на постоянное улучшение, и, в конце концов, ставшие второй натурой организации. [ii]
Таким образом, введение правил бережливого производства на предприятии представляется лишь поверхностным и наиболее простым шагом при имплементации TPS. Гораздо сложнее сделать так, чтобы эти правила выполнялись и довести их до состояния обычаев. А этому препятствует существование в организации старых обычаев и стереотипов.
Создавать автоматизмы, сохраняя адаптивность
Таким образом, одной из предпосылок имплементации TPS на предприятии является постепенное и целенаправленное создание устойчивых поведенческих паттернов. При этом, для обеспечения адаптивности организации эти паттерны должны быть направлены не столько на решение конкретных проблем, сколько на умение находить такие решения в разных ситуациях.
[i] Lai SY, Tsai CH, Wei LY, Li RK, Lu MJ. The Dilemma of Toyota Production System Implementation: A Case Study of Taiwan Machine Tool Industries. International Journal of Academic Research in Accounting, Finance and Management Sciences. Vol. 5, No.1, January 2015, 1–12.
[iii] Chen L. Why Most Chinese Enterprises Fail in Deploying Lean Production. Asian Social Science. Vol. 6, No. 3. March 2010. 52-57.
Производство Toyota. Flickr/Toyota UK
Производственная система Тойота (Toyota Production System — TPS) считается чуть ли не замым значимым достижением компании. Toyota — организация с гармоничной системой управления. TPS нельзя полностью отнести к какому-либо направлению менеджмента. Это самобытная концепция, которая продемонстрировала настолько высокую эффективность, что сама стала объектом изучения специалистов в области управления и своего рода управленческим течением. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством.[i]
Производственная система Тойота возникла как результат многолетних постоянных улучшений производственных процессов. В ее основе лежат две концепции [ii]:
1. Производственная система Тойота: дзидока
Достижение соответствия принципу дзидока осуществлялось (и продолжает осуществляться) за счет вдумчивой и старательной разработки производственных линий инженерами компании и последующего непрерывного улучшения (процесса, называемого кайдзен, kaizen) в результате многократного повторения и коррекции одних и тех же производственных операций.
В результате этого улучшения оборудование производственной линии становится более простым и менее дорогим, его обслуживание требует меньших временных и трудовых затрат, а работа таких линий отличается гибкостью и адаптивностью.
В основе всего — человек
Производство Toyota. Flickr/Toyota UK
В основе любой автоматизации на производстве Toyota лежит ручная инженерная работа и живая человеческая мысль. Эволюция автоматизированных производственных процессов — это процесс, происходящий за счет приложения умений и усилий людей.
Иными словами, сначала люди приобретают знания, умения и опыт, а затем, используя непрерывный цикл улучшения, они применяют их для автоматизации процессов.
Человеческая мудрость и изобретательность незаменимы для Toyota. Поэтому компания привержена, в первую очередь развитию людей, а затем оборудования и машин. Для того, чтобы производство Toyota работало, люди должны мыслить независимо и постоянно применять принципы кайдзен.[ii]
2. Производственная система Тойота: точно вовремя
Этот принцип предполагает, что каждый процесс производит только то, что необходимо для следующего процесса в производственной цепи. На практике это ведет к тому, что количество производственных потерь уменьшается до минимума.
Когда компания получает заказ на изготовление автомобиля, происходит моментальный запуск процедуры производства. Строгая координация процессов позволяет своевременное снабжение производственных ячеек (а в компании используется не сквозной конвейерный способ сборки, а производственные ячейки) всеми необходимыми деталями именно в тот момент, когда они требуются. В результате нет необходимости держать в каждой ячейке запас деталей, что экономит место и деньги.
Производство Toyota. Flickr/Toyota UK
При использовании определенного числа деталей, к производственной линии доставляется точно такое же число деталей, которые производятся не по графику, как на обычном производстве, а по запросу со стороны более поздних производственных этапов.[ii]
Источники TPS
Производственная система Тойота эволюционировала и продолжает эволюционировать на протяжении десятилетий. Система была разработана не за один день. Компания занимается производством автомобилей с 1930-х годов и все это время система развивалась и эволюционировала. В ее основе лежат принципы, заложенные еще ее основателем Кийтиро Тоеда и его отцом Сакити Тоеда. Долгие годы компания развивалась плавно, но устойчиво — без рывков и прорывов, без ярких взлетов, но и без болезненных падений. Базовые принципы ее производственной системы формировались в гармонии друг с другом и с окружающим контекстом. Философия долгосрочной перспективы и постоянное улучшение процессов представляют собой такие основополагающие принципы. В результате TPS зачастую рассматривается как самое значительное достижение Toyota.[iii]
[i] Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. 2016. Москва. Альпина Паблишер. 45.
[ii] Toyota Production System. Toyota web site.
[iii] Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. 2016. Москва. Альпина Паблишер. 45-60.
Став президентом Toyota, Тё научился больше доверять людям, чем в те дни, когда он руководил несколькими заводами-изготовителями. Теперь он уже не мог пойти и увидеть все своими глазами. Вместо этого он окружил себя людьми, которым он доверяет пойти и посмотреть, что происходит.
Но помимо этого, чтобы быть в курсе происходящего, он использует метод, который называется хоренсо. На первый взгляд он кажется противоположностью генти генбуцу, но – если применять его должным образом, для руководителя он может быть весьма эффективным способом добиться тех же результатов. Хоренсо – японское слово, которое состоит из трех частей: хо (хо коку – докладывать), рен (ренраку – периодически обновлять информацию и уточнять) и со (со дэн – консультироваться или советоваться). Для реализации ряда функций генти генбуцу высшее руководство использует хоренсо, и этот метод является общепринятым в ведущих японских компаниях.
Например, господин Ямасина как президент Toyota Technical Center (TTC) отвечает за пять направлений работы: головной технический центр в Анн-Арбор, штат Мичиган; центр создания прототипов в Плимуте, штат Мичиган; испытательный полигон в штате Аризона; технический центр в Калифорнии и работу инженеров-конструкторов на заводах-изготовителях Toyota. Раз в месяц господин Ямасина проводит совещания со всеми подразделениями ТТС на всех уровнях и выезжает на другие предприятия, проводя подобные совещания на местах. Так разные люди получают возможность рассказать о состоянии своих проектов и подготовиться к выступлению на ежемесячном совещании. Хотя господин Ямасина всегда в курсе того, что происходит, и в состоянии регулярно обеспечивать обратную связь и давать советы, этого недостаточно. Помимо этого каждый вице-президент и генеральный менеджер должны представлять ему ежедневные отчеты с самой свежей информацией, чтобы президент мог ознакомиться с ней, не дожидаясь конца недели. Это дает господину Ямасина возможность быть в курсе происходящего во всех подразделениях компании.
Хотя Toyota не является самой компьютеризированной компанией в мире, для хоренсо здесь научились весьма эффективно использовать электронную почту. Господин Ямасина рассказывает:
Сначала менеджеры США увидели в хоренсо еще одну форму микроменеджмента, но они изменили свое мнение, когда оценили преимущества подхода Toyota на практике. По словам нескольких менеджеров, с которыми мне пришлось разговаривать, со временем это превратилось в неотъемлемую часть их работы, без которой невозможно эффективное управление.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
3.4 Второй сценарий — ускоренный рост
3.4 Второй сценарий — ускоренный рост Анализ инерционного сценария позволяет сделать по крайней мере один важный вывод: российская экономика нуждается в дальнейших серьезных преобразованиях, если мы хотим заложить основы устойчивого процветания страны на долгую
Мудрость руководства
Глава 18 Принцип 12: Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу )
Руководители не освобождаются от генти генбуцу
Руководители не освобождаются от генти генбуцу Отец научил Кийтиро Тоёда не бояться пачкать руки и учиться на практике. Того же Кийтиро требовал от всех своих инженеров. Знаменитая история о Кийтиро Тоёда стала частью культурного наследия Toyota (документ The Toyota Way, p.
Как интегрировать генти генбуцу в национальную культуру
Как интегрировать генти генбуцу в национальную культуру Привести удивительные примеры генти генбуцу несложно, достаточно вспомнить, как Юдзи Ёкоя объехал всю Северную Америку перед тем, как взяться за разработку нового мини-вэна Sienna, или как молодые инженеры стояли
Важность руководства
Важность руководства Но у Майкла Делла есть нечто большее. Это стало очевидным, когда компания начала быстро расти. Другая и более важная сторона Делла стала очевидной – он выдающийся руководитель. Делл и его команда управления постоянно продумывают свои действия. Когда
ПРЕПЯТСТВИЯ СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА
ПРЕПЯТСТВИЯ СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА Менеджеры будут чинить препятствия тому, что, по убеждению отдела персонала, является прогрессивным, если не убедить их в том, что это принесет пользу и организации, и им самим при приемлемых расходах (деньги, их время и затраченные
ПОДДЕРЖКА ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
ПОДДЕРЖКА ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА Достичь поддержки высшего руководства помогает маркетинг отдела ЧР и убеждение. Правление и высших руководителей так же, как любого другого, можно с вероятностью убедить принять какой-либо курс действий, если:• наглядно показать, что этот
Стиль руководства
Стиль руководства Стиль руководства, который нередко называют стилем менеджмента, описывает, каким методом пользуется менеджер для того, чтобы управлять людьми в своей команде. Существует множество стилей руководства, а руководителей можно разделить на несколько
Стили руководства
Стили руководства Вероятнее всего, успех официального руководителя коллектива зависит от двух факторов.1. Стиль руководства, которым он пользуется в каждой определенной ситуации.2. Стиль руководства, который он использует в отношении каждого члена команды.Сначала
Отказ от руководства
Отказ от руководства И так мы дошли до другой крайности: предоставить подчиненному поступать, как знает, освободить начальнику время для выполнения иных обязанностей, а подчиненному дать свободу выбора. Но и это рискованно для обеих сторон. Босс снимает с себя
Справочные руководства по ролям в ТАМ
Справочные руководства по ролям в ТАМ Как только все роли были упорядочены, лидеры организации начали разрабатывать систему оценки показателей для менеджеров каждого уровня.Отдел персонала разработал, выпустил и вручил каждому из них карманное руководство по ролям для
Поддержка высшего руководства
Поддержка высшего руководства Успех этого проекта во многом обязан поддержке высшего руководства, которая осуществлялась несколькими способами:• проведением первоначального курса обучения и совещаний;• участием в рабочих совещаниях группы и вовлечением в процесс
Ускоренный рост
Ускоренный рост Если потребители долгое время считают продукт ценным для себя, они с большей вероятностью расскажут о нем друзьям. Частое использование создает больше возможностей для того, чтобы поощрять людей приглашать знакомых, делиться контентом и передавать
До сих пор не хватало руководства
До сих пор не хватало руководства Но теперь оно появилось, и в данный момент вы держите его в руках. Вам предстоит узнать, как заниматься всем, чем вы хотите, не теряя средств к существованию. Для этого придется решить проблемы, которые возникли из-за того, что вы
Читайте также: