Что в производственной системе тойота означает принцип генти генбуцу

Обновлено: 22.04.2025

Японский гигант автомобилестроения компания Toyota отказывается от своей знаменитой системы контроля качества, которая помогла произвести революцию в массовом промышленном производстве в XX веке, и передаёт полномочия по такому контролю искусственному интеллекту (ИИ). Об этом сегодня пишет Reuters. По мнению топ-менеджеров завода Toyota, катализатором перехода от человеческого контроля качества к машинному явилась пандемия COVID-19.

Промышленные предприятия во всём мире давно используют роботов в производстве, оставляя сложную работу по выявлению недостатков, брака и дефектов, в основном, людям. Но меры социального дистанцирования для предотвращения распространения новой коронавирусной инфекции побуждают директоров и владельцев предприятий переосмыслить свой подход к производственному процессу. Это стимулирует более широкое использование роботов и других технологий для контроля качества, включая удаленный мониторинг, который уже применялся до пандемии.

С этим тезисом согласен Казутака Нагаока, директор по производству Japan Display, поставщика Apple Inc.

Однако автоматизация проверок качества представляется производителям сложной задачей, учитывая необходимость в обучении роботов выявлять десятки тысяч возможных дефектов в конкретном продукте. Проблема кроется в том, что низкий процент брака (например, в Musashi Seimitsuот составляет один на 50 000 единиц), не позволяет собрать достаточно информации о браке и дефектах для разработки эффективного алгоритма и обучения искусственного интеллекта.

Решение проблемы было предложено израильским предпринимателем Раном Полякиным, который применил ИИ и оптические технологии, которые он использовал в медицинской диагностике, на производственной линии.

Стартап Poliakine Six AI и Musashi Seimitsu создали Musashi AI — совместное предприятие, которое стало пионером в области производства и сдачи в аренду роботов для контроля качества.

По словам Полякина, количество запросов от автопроизводителей, поставщиков запчастей и других компаний в Японии, Индии, США и Европе увеличилось в четыре раза с марта, что хронологически совпадает со вспышкой COVID-19.

Ранее в этом году производитель автозапчастей Marelli, штаб-квартиры которого находятся в Японии и Италии, также начал использовать роботов для проверки качества на заводе в Японии и в прошлом месяце заявил агентству Reuters от том, что хочет, чтобы ИИ играл более серьёзную роль в проверке качества продукции.

Изготовитель принтеров Ricoh Co Ltd. планирует автоматизировать все процессы производства фотобарабанов и картриджей с тонером на одном из своих заводов в Японии к марту 2023 года. Роботы уже выполняют большую часть процессов, а с апреля технические специалисты наблюдают за оборудованием в заводском цехе из дома.

Пока не до конца ясно, планирует ли Musashi Seimitsu полностью автоматизировать свои производственные цеха, но на предприятии считают, что ИИ должен дополнять, а не полностью заменять существующую систему контроля качества.

Принцип 9:воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Пока высшее руководство не забудет про самолюбие и не пойдет к людям, чтобы повести их за собой. интеллект и огромный потенциал сотрудников будут оставаться невостребованными. Мы в Toyota считаем, что члены команды — люди — наша основная ценность, и делаем все, что можем, чтобы выслушать их и использовать их идеи в процессе планирования.
Алекс Уоррен, бывший старший вице-президент Toyota Motor Manufacturing, штат Кентукки

Automotive News завершает каждый год, отмечая заслуги наиболее видных деятелей отрасли. Людьми года в 2002 году (20 декабря, 2002) стали Билл Форд (генеральный директор Ford), Роберт Лутц (исполнительный вице-президент GM), Дитер Цетше (президент группы Chrysler), Карлос Госн (президент Nissan) и Фудзио Те (президент Toyota). Различия между достижениями Те и других признанных лидеров отрасли красноречиво свидетельствуют о различиях в бизнес-культуре компаний. Вот несколько цитат из названного издания:

Билл Форд (генеральный директор Ford): говорит о возрождении, возвращает Аллана Гилмора, повышает Дэвида Терсфилда и снимается в телевизионной рекламе. Но дела обстоят неважно. Акции Ford Motor застряли на $10.
Роберт Лутц (исполнительный вице-президент GM): 70 лет, бывший пилот морской авиации, теперь поднимает боевой дух подразделений GM, совершает переворот в процессе разработки продукции, упрощая его, начинает прислушиваться к проектировщикам и производственникам.
Дитер Цетше (президент группы Chrysler): полностью преобразовал группу Chrysler в течение года и в течение трех кварталов имел положительное сальдо.
Карлос Госн (президент Nissan): по-прежнему остается знаменитостью, под его руководством Nissan добивается неслыханных результатов. Доля компании на рынке США продолжает расти.
Фудзио Те (президент Toyota): президент Toyota добивается рекордного в отрасли повышения операционной прибыли. Обеспечивает лидерство в производстве гибридных автомобилей. Захватывает 10 процентов рынка США. Объединяется с компанией Peugeot с целью строительства заводов в Восточной Европе.

Все названные руководители оказали существенное влияние на свои компании. Все они, кроме лидера Toyota, пришли в свои компании из других фирм, чтобы изменить к лучшему плачевное состояние дел. Чтобы осуществить такие преобразования, каждый из них привел с собой команду помощников. Все они принесли с собой собственную философию и свой подход к преобразованию компании. Исключение — Билл Форд, который всегда работал в Ford и который является членом семьи Форд. Однако в Ford считают, что на должность генерального директора он пришел необычным путем. Достаточно сказать, что в 1995 году он ушел из компании в которой до этого сменил 17 должностей, работая руководителем среднего звена. Он был приглашен назад, чтобы сменить бывшего президента Жака Нассера и спасти компанию, которая стояла на грани банкротства. Никто из перечисленных лидеров не занял должность президента или генерального директора, продвигаясь по службе в собственной компании. Все они пришли со стороны, чтобы реорганизовать компанию, преобразовать ее производственную культуру и изменить курс, который оказался несостоятельным.

Для американских предприятий типично чередование периодов головокружительного успеха и провалов, когда компания оказывается на грани банкротства. Нередко для того, чтобы решить острые проблемы, компания приглашает нового генерального директора, который радикально меняет направление работы. Такое катание на американских горках — весьма захватывающее занятие, и в периоды взлетов позволяет добиться многого. Потом что-то срывается, и очередного генерального директора сменяет новый. Такое управление бизнесом напоминает зайца из знаменитой басни*, которому недостает целеустремленности и неторопливости черепахи.

В отличие от остальных лидеров Те вырос в Toyota и был учеником Тайити Оно, Те и Оно разработали принципы подхода Toyota и теоретические основы производственной системы Toyota (TPS), чтобы обучать им сотрудников компании. Те возглавлял завод в Джорджтауне, штат Кентукга, самое важное для Toyota предприятие в США Он был членом правления и получил эту должность, когда компания уже добилась успеха. Его назначение на эту должность было закономерным. Его достижения были результатом долгих лет работы его предшественников. У нового президента или генерального директора Toyota нет нужды, вступая в должность, радикально менять курс, чтобы оставить след в истории компании. Те понимает свою руководящую роль совершенно иначе.

Принцип — воспитывай собственных лидеров, а не ищи их на стороне

Все названные руководители оказали существенное влияние на свои компании. Все они, кроме лидера Toyota, пришли в свои компании из других фирм, чтобы изменить к лучшему плачевное состояние дел. Чтобы осуществить такие преобразования, каждый из них привел с собой команду помощников. Все они принесли с собой собственную философию и свой подход к преобразованию компании. Исключение — Билл Форд, который всегда работал в Ford и который является членом семьи Форд. Однако в Ford считают, что на должность генерального директора он пришел необычным путем. Достаточно сказать, что в 1995 году он ушел из компании в которой до этого сменил 1В Toyota даже в кризисные моменты, когда на руководящую должность назначался совершенно неожиданный человек, который должен был спасти компанию от надвигающегося краха, речь никогда не шла о смене курса. Возможно, сказывается стремление избежать мура, неравномерности в работе руководства. На протяжении всей истории Toyota компания всегда вовремя находила лидеров, которые выводили ее на новую ступень развития. Они работали здесь же, под боком, занимаясь продажами, разработками, производством и конструированием.

Хироси Окуда был первым, кто, не принадлежа семье Тоёда, взял в свои руки бразды правления. Он пришел в то время, когда насущной необходимостью была интенсивная глобализация компании. Затем его сменил Фудзио Те, при котором глобализация Toyota продолжалась, однако носила более спокойный и постепенный характер. Те опирался на опыт, который приобрел в США, и уделял много внимания внутренней производственной культуре Toyota, которой он стремился дать новый импульс. Несмотря на то что два названных лидера были совершенно разными людьми и их личностные особенности сказывались на стиле руководства, ни тот ни другой не отклонились от основных принципов дао Toyota. За кулисами всегда незримо присутствовала семья Тоёда, которая тщательно готовила и отбирала новых лидеров. Ведь не случайно в нужный момент в компании всегда находился лидер, готовый встать к штурвалу.

Вне всяких сомнений, на культуру управления в Toyota повлияли ценности, опыт и личностные особенности ее основателей, членов семьи Тоёда. Именно эта семья дала целую плеяду выдающихся лидеров, начиная с Сакити Тоёда, который создал компанию Toyota Automatic Loom и сделал ее одной из ведущих в мире компаний по производству ткацких станков, и его сына Кийтиро Тоёда, основателя Toyota Motor Company. Как рассказывалось в главе 2, именно они заложили основы подхода Toyota. Именно от них компания унаследовала дух новаторства, который движет Toyota и пронизывает практическую философию руководства компании. Именно эти два человека сформировали представление о лидере, имеющем огромный опыт благодаря тому, что никогда не боялся черной работы и был готов взяться за решение задач, которые на первый взгляд казались невыполнимыми. Ейдзи Тоёда, племянник Сакити Тоёда, был президентом, а впоследствии председателем Toyota Motor Manufacturing в самые важные годы ее истории — после войны и в период выхода компании на мировую арену.

Jim Collins, Good to Great (New York: HarperBusiness, 2001). (Существующий перевод на русский язык этой книги: Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… — Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. — Прим. науч. ред.)

Он играл ключевую роль в отборе и воспитании лидеров, которые руководили продажами, разработкой продукции и производством. Казалось, у него было шестое чувство, позволяющее безошибочно определить человека с задатками подлинного лидера, которому можно вверить будущее Toyota. Есть все основания полагать, что без покровительства Ейдзи Тоёда столь яркий и независимый лидер, как Тайити Оно, едва ли смог бы удержаться, не говоря уже о том, чтобы преуспеть в такой консервативной компании, как Toyota (Womack, Jones, and Roos, 1991). Ho Toyota подобна владельцу баскетбольной команды, которому был нужен такой человек, как Оно, чтобы произвести перемены. Ей был необходим настойчивый и энергичный тренер, проницательный и дерзкий, который знает, как, поддерживая дисциплину, настроить людей на победу в игре, имя которой — производство. Таким тренером стал для компании Тайити Оно, который знал производство как свои пять пальцев и мог многому научить других.

7 должностей, работая руководителем среднего звена. Он был приглашен назад, чтобы сменить бывшего президента Жака Нассера и спасти компанию, которая стояла на грани банкротства. Никто из перечисленных лидеров не занял должность президента или генерального директора, продвигаясь по службе в собственной компании. Все они пришли со стороны, чтобы реорганизовать компанию, преобразовать ее производственную культуру и изменить курс, который оказался несостоятельным.

Для американских предприятий типично чередование периодов головокружительного успеха и провалов, когда компания оказывается на грани банкротства. Нередко для того, чтобы решить острые проблемы, компания приглашает нового генерального директора, который радикально меняет направление работы. Такое катание на американских горках — весьма захватывающее занятие, и в периоды взлетов позволяет добиться многого. Потом что-то срывается, и очередного генерального директора сменяет новый. Такое управление бизнесом напоминает зайца из знаменитой басни*, которому недостает целеустремленности и неторопливости черепахи.

В отличие от остальных лидеров Те вырос в Toyota и был учеником Тайити Оно, Те и Оно разработали принципы подхода Toyota и теоретические основы производственной системы Toyota (TPS), чтобы обучать им сотрудников компании. Те возглавлял завод в Джорджтауне, штат Кентукга, самое важное для Toyota предприятие в США Он был членом правления и получил эту должность, когда компания уже добилась успеха. Его назначение на эту должность было закономерным. Его достижения были результатом долгих лет работы его предшественников. У нового президента или генерального директора Toyota нет нужды, вступая в должность, радикально менять курс, чтобы оставить след в истории компании. Те понимает свою руководящую роль совершенно иначе.

14 стандартов Toyota Way объединены в четыре сегмента:

• Рассуждения о дальних действиях
• Правильный цикл принесет правильные результаты
• Укрепляйте ассоциацию, укрепляя своих близких
• Постоянное решение основных проблем способствует авторитетному обучению

Двумя центральными признаками стандартов являются постоянное улучшение и уважение к людям. Стандарты постоянного улучшения включают в себя выработку четкого видения, устранение проблем, непрерывные инновации и стремление к истокам проблемы или проблемы. Стандарты, относящиеся к людям с уважением, включают способы воспитания признательности и сотрудничества.

СОДЕРЖАНИЕ

14 принципов

Систему можно свести к 14 принципам. Принципы изложены и кратко описаны ниже:

Раздел I - Долгосрочная философия

• Основывайте свои управленческие решения на долгосрочной философии, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям.

Людям нужна цель, чтобы найти мотивацию и установить цели.

Раздел II - Правильный процесс даст правильные результаты

• Создайте непрерывный процесс, чтобы выявить проблемы.

Рабочие процессы переработаны, чтобы исключить отходы ( муда ) за счет процесса постоянного улучшения - кайдзен . Есть семь типов муда:

1. Перепроизводство
2. Ожидание (время под рукой)
3. Ненужный транспорт или перевозка
4. Излишняя обработка или неправильная обработка
5. Избыточный инвентарь
6. Движение
7. Дефекты

Метод, при котором процесс сигнализирует своему предшественнику, что требуется больше материала. Система вытягивания производит только необходимый материал после того, как последующая операция сигнализирует о необходимости в нем. Этот процесс необходим для уменьшения перепроизводства.

• Выровняйте нагрузку ( хейдзунка ). (Работайте как черепаха, а не как заяц).

Это помогает достичь цели минимизации отходов ( муда ), не перегружая людей или оборудование ( мури ), и не создавая неравномерных уровней производства ( мура ).

Качество имеет приоритет ( дзидока ). Любой сотрудник производственной системы Toyota имеет право остановить процесс, чтобы сигнализировать о проблеме с качеством.

• Стандартизированные задачи и процессы являются основой для постоянного совершенствования и расширения прав и возможностей сотрудников.

Хотя у Toyota есть бюрократическая система, способ ее реализации позволяет постоянно улучшать (кайдзен) людей, которых затрагивает эта система. Это дает сотруднику возможность помочь в росте и улучшении компании.

• Используйте визуальный контроль, чтобы не скрыть никаких проблем.

В этот принцип включена программа 5S - шаги, которые используются для повышения эффективности и продуктивности всех рабочих мест, помогают людям совместно использовать рабочие станции, сокращают время на поиск необходимых инструментов и улучшают рабочую среду.

• Сортировать: отсортировать ненужные элементы
• Выпрямление: всему найдется место
• Блеск: Держите область чистой
• Стандартизация: создание правил и стандартных рабочих процедур
• Поддерживать: поддерживать систему и продолжать улучшать ее.

• Используйте только надежные, тщательно протестированные технологии, которые подходят вашим людям и процессам.

Технологии тянутся производством, а не производством.

Раздел III - Повышайте ценность организации, развивая своих сотрудников

• Вырастите лидеров, которые полностью понимают работу, живут согласно философии и учат этому других.

Без постоянного внимания принципы угаснут. Принципы должны быть закреплены, это должно быть то, как каждый думает. Сотрудники должны быть обучены и обучены: они должны поддерживать обучающуюся организацию.

• Развивайте исключительных людей и команды, которые следуют философии вашей компании.

Команды должны состоять из 4-5 человек и множества уровней управления. Успех основан на команде, а не на личности.

• Уважайте свою обширную сеть партнеров и поставщиков, бросая им вызов и помогая им совершенствоваться.

Toyota относится к поставщикам так же, как они относятся к своим сотрудникам, побуждая их работать лучше и помогая им добиться этого. Toyota предоставляет многофункциональные группы, которые помогают поставщикам обнаруживать и устранять проблемы, чтобы они могли стать более сильными и лучшими поставщиками.

Раздел IV - Постоянное решение основных проблем способствует организационному обучению

• Пойдите и убедитесь сами, чтобы полностью разобраться в ситуации ( Генчи Генбуцу ).

Ожидается, что менеджеры Toyota будут "наезжать и смотреть" операции. Не испытав ситуацию на собственном опыте, менеджеры не поймут, как ее можно улучшить. Кроме того, менеджеры руководствуются десятью принципами управления Тадаси Ямашимой (президентом Технического центра Toyota (TTC)):

• Принимайте решения медленно, консенсусом, тщательно обдумывая все варианты; быстро реализовывать решения ( немаваси ).

Ниже приведены параметры решения:

1. Найдите, что на самом деле происходит (пойдите и посмотрите), чтобы проверить
2. Определите основную причину
3. Рассмотрите широкий спектр альтернатив
4. Достичь консенсуса по резолюции
5. Используйте эффективные инструменты коммуникации

• Станьте обучающейся организацией через неустанные размышления ( хансей ) и непрерывное совершенствование ( кайдзен ).

Процесс становления обучающейся организацией включает критику каждого аспекта того, что человек делает. Общий метод решения проблем для определения первопричины проблемы включает:

1. Первоначальное восприятие проблемы
2. Прояснить проблему
3. Найдите место / причину
4. Выясните первопричину (5 причин)
5. Контрмера
6. Оценивать
7. Стандартизировать

Результаты исследований

Долгосрочная философия

Первый принцип предполагает управление с перспективой, а не с целью получения краткосрочной выгоды. Он отражает убеждение, что людям нужна цель, чтобы найти мотивацию и установить цели.

Правильный процесс даст правильные результаты

Следующие семь принципов сосредоточены на процессе с прицелом на качественный результат. Следуя этим принципам, рабочие процессы модернизируются, чтобы исключить отходы ( муда ) за счет процесса постоянного улучшения - кайдзен . Семь типов муда: (1) перепроизводство; (2) ожидание, время под рукой; (3) ненужный транспорт или перевозка; (4) чрезмерная обработка или неправильная обработка; (5) избыточные запасы; (6) движение; и (7) дефекты.

Принципы, изложенные в этом разделе, расширяют права и возможности сотрудников, несмотря на бюрократические процедуры Toyota, поскольку любой сотрудник производственной системы Toyota имеет право остановить производство, чтобы сигнализировать о проблеме качества, подчеркивая, что качество имеет приоритет ( Jidoka ). Способ реализации бюрократической системы Toyota, позволяющий непрерывно совершенствоваться (кайдзен) со стороны людей, затронутых этой системой, чтобы любой сотрудник мог помочь в росте и улучшении компании.

Признание ценности сотрудников также является частью принципа измеряемой производительности ( хейдзунка ), поскольку уровень рабочей нагрузки помогает избежать перегрузки людей и оборудования ( мури ), но это также предназначено для минимизации отходов (муда) и предотвращения неравномерного уровня производства. ( мура ).

Эти принципы также разработаны для обеспечения использования только необходимых материалов (во избежание перепроизводства), эффективного поддержания рабочей среды (программа 5S ), чтобы помочь людям совместно использовать рабочие места и сократить время на поиск необходимых инструментов, а также чтобы технология used надежен и тщательно протестирован.

Ценность организации за счет развития людей

Человеческое развитие находится в центре внимания принципов с 9 по 11. Принцип 9 подчеркивает необходимость обеспечения того, чтобы лидеры принимали и продвигали корпоративную философию. Это отражает, по словам Лайкера, веру в то, что эти принципы должны быть внедрены в сотрудников, чтобы выжить. 10-й принцип подчеркивает потребность отдельных лиц и рабочих групп принять философию компании, с командами из 4-5 человек, успех которых оценивается по их командным достижениям, а не по индивидуальным усилиям. Принцип 11 ориентирован на деловых партнеров, к которым Toyota относится так же, как и к своим сотрудникам. Toyota предлагает им сделать лучше и помогает им добиться этого, предоставляя универсальные команды, которые помогают поставщикам обнаруживать и устранять проблемы, чтобы они могли стать более сильными и лучшими поставщиками.

Решение основных проблем стимулирует организационное обучение

Перевод принципов

Полученные результаты

Читайте также:

  
• Паджеро 2 установка гбо
  
• Мазда 2 установка противотуманок
  
• Сузуки когда менять цепь грм
  
• Регулировка клапанов сузуки рф 400
  
• Замена термостата лансер 9