Метод линкольна для принятия решений
Каждый день мы принимаем большое количество решений. Некоторые из них по-настоящему важные, некоторые ни на что не влияют. Нередко мы сталкиваемся с непростыми ситуациями, которые вгоняют нас в состояние стресса. Например, это решения о переезде, смене работы, поступлении в университет. Такие решения влияют на нашу дальнейшую жизнь.
Когда перед нами стоит сложный выбор, нельзя действовать бездумно и опрометчиво. Чтобы принять взвешенное решение, можно воспользоваться одним из самых популярных моделей принятия решений. Ниже рассказываем о пяти из них.
1. Правило 10/10/10
Правило трех десяток — это правило о нашем отношении к сделанному выбору через 10 минут, 10 месяцев и 10 лет. Как мы будем относиться к решению через эти временные промежутки? Каковы последствия?
Отвечая на эти вопросы, мы можем оценить последствия наших решений в долгосрочной перспективе. Даже если через 10 минут мы будем чувствовать себя паршиво, приняв какое-то решение, но через долгое время оно будет считаться верным, то тогда стоит так и поступить.
Лень идти в спортзал? Подумайте, какие будут последствия вашего выбора и сделать его будет проще.
Кстати, об этом правиле 10/10/10 можно еще вспоминать в те моменты, когда мы о чем-то переживаем и тревожимся. Будет ли важно это через 10 месяцев или 10 лет? Если нет, то и переживать об этом не стоит.
2. Преданный фанат
Однако мы забываем одну важную вещь. Всегда будут люди, которым мы не понравимся и которые нас осудят. Нет смысла пытаться угодить всем, потому что все равно не угодишь. Невозможно завоевать любовь всех.
Если для вас ценно мнение других людей, смотрите не на большинство, а только на своих фанатов. Как они отнесутся к вашему решению?
3. Закон Парето
О правиле Парето знают практически все. Оно гласит, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — всего лишь 20% результата. Эти цифры не абсолютно точные, но закономерность примерно такая. И этот принцип соблюдается в самых разных сферах.
К примеру, в руках 20% людей находятся 80% всех денег. Всего 20% наших клиентов обеспечивают 80% прибыли. Из 20% каналов узнают о нас 80% потенциальных клиентов.
Источник
Как принцип 20/80 использовать для принятия решений? С его помощью можно оценить эффективность наших действий и решений. Ведь только 1/5 часть действий и решений реально важна и эффективна. Остальные приносят гораздо меньше результатов. Есть смысл разобраться и понять, какие действия самые важные и приносят максимум результата, а какие незначительны. И сфокусироваться только на эффективных действиях.
4. Минимизация будущих сожалений
Автором правила считается Джефф Безос — основатель Amazon. Он успешно работал в инвестиционном фонде, когда ему пришла идея основать свою компанию. И ему пришлось сделать непростой выбор между стабильностью и риском. И как мы знаем, он принял правильное решение и он ушел с работы, о чем ни разу не пожалел.
Сделать выбор ему помогло следующее. Он подумал, какие бы у него были мысли и сожаления о своем прошлом, когда ему стукнет 80 лет?. О каком решении он бы пожалел? Пожалел бы он о том, что попробовал что-то сделать, даже если не вышло? Нет. Но он точно бы сожалел, если даже не попробовал.
Такой подход поможет и вам взглянуть на свой выбор более масштабно, в долгосрочной перспективе и минимизировать будущие сожаления. Для сложных и серьезных решений более чем отрезвляющий и незаменимый метод.
5. Матрица Эйзенхауэра
Матрица Эйзенхауэра — это метод принятия решений, который помогает расставить приоритеты при выполнении задач. Приоритеты расставляются по срочности и важности. Каждую задачу, действие и решение можно отнести к одной из четырех категорий:
1. срочные и важные (выполнить прямо сейчас);
2. важные, но несрочные (запланировать, когда нужно выполнить);
3. срочные, но неважные (делегировать кому-то);
4. несрочные и неважные (не выполнять или делегировать).
Источник
Все решения можно разделить по этим четырем категориям и действовать, исходя из их важности и срочности.
Дела из первой категории появляются нечасто (если вы, конечно, не хронический прокрастинатор), и очень для нас стрессовые. Самые важные дела из всего этого списка — это дела из второй категории. Это, к примеру, решение периодически обследоваться у стоматолога, а не приходить к нему, когда уже невтерпеж терпеть зубную боль. Решение заниматься спортом и питаться правильно, а не доводить все до критического состояния. В общем, это те решения, которые минимизируют срочные и важные дела. Поэтому им стоит уделить максимальное внимание и не забывать о них.
Используя эти методы, вы сможете сделать обдуманный и грамотный выбор и избежать ненужных ошибок.
Источник обложки
У каждого из нас есть своя, опробованная на личном опыте, методика – как принимать решения. Кончено, хотелось бы говорить об эффективных и правильных решениях, пусть и не всегда приятных и комфортных для нас или окружения. Однако сколько людей – столько и способов действовать.
Например, психологи насчитали около 16 психотипов личности, каждому из которых присущ свой особенный способ действий. Это вполне логично, ведь мы все разные. Но интересно другое. Формируется алгоритм принятия решений главным образом под действием 6 общих факторов.
Они хорошо известны:
В нашем усложняющемся и парадоксальном мире первое решение (лежащее на поверхности) оказывается самым простым и в 95% случаев ошибочным. Попробуйте решить простую задачку.
Ой, как просто. Мяч стоит 10 центов. Браво! Не правильно.
Этот результат выдает нам поверхностное, реактивное мышление (система 1). Эта система не хочет заморачиваться и хватает первый ответ на поверхности. Когда же мы подключаем мощную аналитическую машину глубинного мышления (система 2), то медленно и с расстановкой решаем задачу. Правильный ответ в конце статьи. Но глубинная система требует затрат энергии и времени. Поэтому эффективный человек долго думает, но правильно действует.
Как мы принимаем решения: семь стилей
Способы принять правильное решение
Перечислить все техники в одной статье не получится, но рассказать о самых интересных и, главное, практичных методах нам вполне по силам.
Квадрат Декарта
Часто в попытках принять правильное решение, мы зацикливаемся на одном вопросе: что произойдет, если желаемое случится? Декарт предложил расширить угол зрения до четырех вопросов, создав свой знаменитый квадрат:
- Что будет, если желаемое произойдет (преимущества от этого события)?
- Что будет, если желаемое не произойдет (выгоды от не осуществления события)?
- Чего не будет, если желаемого случится (потери, недостатки от осуществления события)?
- Чего не будет, если это желаемое не случится (недостатки, минусы от неосуществления события)?
Взвесив преимущества и недостатки получаемого результата, мы с большей вероятностью сделаем правильный выбор: действовать или нет.
Правило 10/10/10
Когда вы принимаете решение, то последствия от исполнения желаемого будут актуальны для вас некоторое время. Конкретный срок зависит от степени важности задачи. Журналист Сьюзи Уэлч придумала следующую технику поведения перед принятием трудного решения. Спросите себя:
- Что вы будете думать и как себя чувствовать через 10 минут после этого выбора?
- Как вы отнесетесь к своему выбору через 10 месяцев, что вы будет ощущать?
- Что подумаете о сделанном выборе через 10 лет, какие эмоции он у вас вызовет?
Вы как бы заглядываете в будущее из настоящего момента времени, находясь в актуальном на сегодняшний день состоянии и со своими убеждениями, ценностями. Задача уловить, что может измениться и в какую сторону.
Например, молодая женщина работает мерчендайзером в супермаркете, ей не нравится работа, но деваться некуда – нужны деньги на жизнь, семью. Женщина мечтает открыть салон красоты. Она понимает, что нужно взять кредит на аренду помещения, покупку оборудования, продвижение услуг. При всем этом она страшно боится потерять работу – источник дохода. Как принять правильное решение?
Предположим нужно сделать первый шаг – уволиться с работы. Используем метод 10/10/10. Через 10 минут после увольнения женщина вряд ли пожалеет о случившемся, так как слишком мало времени прошло. Эмоции – скорее смесь радости, что уволилась с ненавистной работы и опасений перед неизвестностью. Через 10 месяцев у неё будет салон красоты, клиенты и собственный бизнес. В противном случае – она сможет вернуться на наемную работу в любой магазин. Жалеть не о чем. Через 10 лет – либо бизнес развивается или женщина работает по найму, как и до увольнения. Таким образом, она снизила мандраж перед принятием сложного решения, разобравшись в том, что будущее зависит от неё, а найти работу по найму она сможет в любой момент.
Расширяем круг решений
Нас учили выбирать что-то одно, не распыляться. Это – верно, но что если приходится выбирать из двух зол. Довольствоваться заведомо проигрышным вариантом? Нет. Кто сказал, что проблема или задача имеет только два решения? Пан или пропал, одно из двух и прочее. Выбирайтесь из узких рамок, ищите альтернативы, смотрите на ситуацию шире. Например, если вы учитесь вождению автомобиля, то не обязательно сразу покупать дорогую модель и обременять себя непосильными кредитами. Возьмите недорогую машину, научитесь ездить, а потом будет видно.
Набрать больше вариантов поможет метод мозгового штурма. Выпишите на листке в левой колонке задачу, а в правой пишите все способы, даже фантастические, её решения. После штурма отдохните и со свежей головой анализируйте результат.
Также полезно спросить у знакомых, родственников, коллег и друзей как бы они поступили в данной ситуации. В 99% случаев наши проблемы не уникальны и их кто-то уже решал. Из чужого опыта черпайте варианты решений, но действуйте самостоятельно.
На всё про всё 15 минут
Загрузиться и подождать (Метод Менделеева)
Сложную задачу не взять с наскока – это знают исследователи, ученые. Как в таких случаях найти выход? Правильно – довериться подсознанию. Алгоритм следующий:
Мы подробно изучили вопрос, как принимать решения. Рассмотрели 6 основных факторов, 7 стилей поведения человека и 5 практичных техник решить проблему. Привели несколько примеров жизненных ситуаций, где эти способы применялись. Не бойтесь сделать правильный или неправильный выбор – это жизнь. С опытом и знаниями успешных решений будет больше.
Ответ на задачу: мяч стоит 5 центов, тогда как бита 1 доллар 5 центов. Вместе набор стоит = 1 доллар 5 центов (бита) + 5 центов (мяч) = 1 доллар 10 центов.
Есть такая область знаний, называется "техники принятия решений". Их вообще то много, сегодня опишу самую, как мне кажется, простую.
Допустим, есть у вас вопрос, на который есть два различных возможных ответа, и вам надо выбрать один из них. Может быть, это "Да"/"Нет", может это "Продать"/"Не продавать", а может "Взять на работу Васю"/"Взять на работу Петю".
В общем и целом ситуация ясна - есть альтернативный выбор , в голове крутится куча аргументов "за" и "против". В один момент вам кажется, что аргументы за первый вариант однозначно перешивают, но как только вы почти-почти-окончательно принимаете решение по нему, в ваш мозг закрадываются смутные сомнения, а все ли недостатки/достоинства вы учли, чаша весов начинает склоняться в сторону варианта два, и вот уже БАЦ, вы считаете его однозначно правильным. Ну почти-почти. Далее процесс повторяется (до морального и эмоционального утомления вас и окружающих).
Есть простой метод, называемый методом Франклина. По легенде, Франклин (тот самый, который изображен на популярной зеленой бумажке) писал своего соовременнику письмо, в котором подробно описывал свой метод принятия решений.
- Лист бумаги делится вертикально на два столбца, записываем в заглавии листа один из вариантов.
- Начинаем думать над вариантом, с одной стороны пишем аргументы ЗА, с другой стороны аргументы ПРОТИВ.
- Все аргументы оцениваем по шкале важности - рядом с аргументом изображаем его важность в виде нескольких плюсов или минусов. Желательно, плюсы/минусы рисовать другим цветом, чтобы они бросались в глаза и не терялись в тексте
- Соответственно, если аргументик так себе, даем ему один плюс или минус, а если достаточно серьезный, до два. Если аргумент ОЧЕНЬ важен, даем ему три плюса +++, если он ЗА, и три минуса --- , если он против.
- Закончили? Больше аргументов в голову не приходит? ОК, переходим к этапу анализа
- Начинаем вычеркивать аргументы по простому правилу.
- Вычеркиваем равные количества плюсов с одной стороны, и минусов с другой. Т.е. вычеркиваем один СУПЕР аргумент на 3 плюса, вместе с ним вычеркиваем один слабенький аргументик на один минус, и один средний, на 2. Ну и т.д., идея понятна.
- После того, как процесс завершен, на одной стороны однозначно остались аргументы. Где они, в ЗА или в ПРОТИВ?
Все, обоснование решения есть .
*) В теории - мы можете невероятным образом нарисовать одинаковое количество плюсов с одной стороны, и минусов с другой. Соответственно, при "сокращении" они самоуничтожатся :) Тогда придется применять другой алгоритм ;)
Ну и главное - лист бумаги должен "вылежаться", как минимум одну ночь. Не исключено, утром вы посмотрите на него, и вспомните еще несколько важных аргументов. Или переосмыслите веса аргументов (количества плюсов/минусов).
Если в процессе обдумывания вопроса и переноса на бумагу аргументов ЗА и ПРОТИВ, вы уже склонились к определенному решению, и оно не такое, как получается по результатам вычеркиваний, плюньте на плюсы и минусы :) Вы свое решение уже нашли, а это и было нашей целью.
Суть идеи Тверски
Согласно Тверски, идеальная оптимизация служит эталоном для ортодоксальных сторонников рационального выбора. Несмотря на это, они не предполагают, что лица, принимающие решения, не всегда выбирают вариант идеально оптимальным способом.
Принятие решений в жизни не лишено фактора ошибочности, однако сторонники рационального выбора считают, что предсказать данные ошибки сложно, или, согласно более консервативной концепции рациональности, вообще невозможно.
Работа Тверски отвергает подобное видение. Он и его коллеги продемонстрировали, что экономическая рациональность систематически нарушается, при этом ошибки в принятии решений являются не только распространенными, но и предсказуемыми.
Эта ныне неоспоримая точка зрения была описана в исследованиях Тверски и Канемана в области эвристических правил (heuristics) и предрассудков (biases), а также в их работе по теории перспектив (prospect theory).
В своей работе Тверски и Канеман выдвигают гипотезу о том, что люди полагаются на ограниченное количество эвристических правил, чтобы упростить сложные рассуждения о вероятностях. Подобные правила обычно нас не подводят, однако в определенном контексте приводит к серьезным и систематическим ошибкам. Значительная часть исследования обращает внимание на три эвристических предубеждения: репрезентативность (representativeness), доступность (availability) и якорение (anchoring).
Тверски и Канеман задокументировали в ходе экспериментов десятки аномалий принятия решений, чьи причины могут являться этими тремя кратчайшими путями формирования выводов. Рассмотрим их подробнее.
Репрезентативность
Из-за предубеждения репрезентативности, вероятность того, что Стив, например, работает в библиотеке, вам покажется больше, так как она определяется степенью того, насколько Стив приближен к образу типичного библиотекаря. Исследование проблем подобного типа показало, что люди действительно делают догадки о вероятности на основе сходства с неким собирательным образом.
Однако если прибегать к подобным суждениям при принятии решений, ваши выводы чаще всего будут предвзятыми. Вышеописанный Стив довольно похож на библиотекаря, но вряд ли он окажется библиотекарем, будучи выбранным случайным образом из 95 терапевтов и 5 библиотекарей. Иными словами, вероятностные выводы о субъекте нечувствительны к размеру выборки.
Доступность
Согласно предубеждению доступности, люди оценивают вероятность наступления события степенью того, с какой легкостью данный случай приходит им в голову. К примеру, человек нередко определяет вероятность того, что он погибнет в авиакатастрофе путем перебора в уме исторических примеров авиакатастроф. Когда способность к подобной оценке подвергается влиянию факторов, отличных от частоты происшествия события, правило доступности систематически влияет на определение вероятности.
Изучая предрасположенность, влияющую на возможность извлечения данных о случаях, Тверски и Канеман зачитывали испытуемым список, составленный из имен известных людей одного пола и такого же количества имен менее известных людей другого. Вывод участников — список составлен непропорционально, в основе — ошибочное предположение, что лиц одного пола с более известными именами больше.
Схожим образом действует предубеждение доступности в рамках дифференциальной эффективности техники поиска или дифференциального воображения (differential imaginability). К примеру, поскольку намного легче мысленно искать слова, начинающиеся на букву Р, чем слова с буквой Р на 3-м месте, люди часто ошибочно заключают, что первых слов больше.
Якорение
Третье предубеждение, или якорение, заключается в тенденции людей принимать решения, исходя из первоначального предположения, практически некорректируемое затем для того, чтобы сделать окончательный вывод. В результате, решение является необъективным, привязанным к произвольной точке отсчета.
С целью изучения данного феномена Тверски и Канеман попросили испытуемых назвать различные величины в процентах (к примеру, количество стран ООН, входящих в состав африканского континента). Перед тем как дать ответ, испытуемый должен был крутить рулетку. Это было необходимо для того, чтобы подтвердить гипотезу исследователей, что выпавшее значение повлияет на ответ. И действительно, названный процент африканских стран составил 25% и 45% для тех людей, кому попались числа 10 и 65 соответственно.
Постановка проблемы
В середине семидесятых Тверски и Канеман запустили новую исследовательскую программу, которая обещала стать новаторской, как и ранние их работы по эвристике. По сути, они устроили вторую интеллектуальную революцию за десять лет: в первой работе по эвристике было определено как совершаются вероятностные выводы, а во второй — как вероятность (рассматриваемая в качестве примитивного объекта) и ее производные влияют на решение потребителя.
Данное явление можно сравнить с разными перспективами при визуальном осмотре объекта. Подлинное восприятие требует, чтобы кажущаяся относительная высота двух соседних гор, к примеру, не менялась со сменой точки наблюдения. Таким же образом, рациональный выбор требует того, что предпочтение между вариантами не менялось со сменой формы их выражения. Однако, вследствие несовершенства человеческого восприятия и механизма принятия решений, смена перспективы часто меняет относительный наблюдаемый размер объектов, как и относительную желательность вариантов.
Многие из ранних экспериментов Тверски и Канемана заостряют внимание на манипуляциях, переключающих постановку проблемы с точки зрения прибыли (gain frame) на точку зрения потери (loss frame). Их исследования показали, что испытуемые не проявляют расположенность к риску, когда выигрыш в лотерее обозначен фреймом прибыли, и наоборот, с большей готовностью делают рискованный выбор, если вероятный исход обозначен как потеря.
Две другие важные аномалии рискованного выбора играют центральные роли в теории перспектив. Во-первых, полезность рискованных лотерей не является линейной в конечных вероятностях. Для примера, вероятность может быть такой: изменения значения с 0 до 0.01 или с 0.99 до 1 имеют непропорциональный эффект на предпочтения по сравнению с изменениями, например, с 0.01 до 0.02 или 0.98 до 0.99.
Эти и другие парадоксальные результаты привели Канемана и Тверски к отказу от модели ожидаемой полезности в пользу более реалистичной в плане поведения альтернативе — теории перспектив. В отличие от традиционных экономических теорий, выводящих предпосылки, исходя из аксиом нормативных предпочтений, теория перспектив имеет индуктивно-дескриптивный подход. Теорию перспектив можно рассматривать как простой сборник важнейших аномалий выбора в условиях риска.
Теория перспектив
Этап оценки использует функцию воспринимаемой ценности v(∙) и функцию взвешивания вероятности π(∙). Рассмотрим лотерею с тремя исходами: x с вероятностью p, y с вероятностью q, и состояние, когда 1 – p – q. Согласно теории перспектив, ценность лотереи определяется формулой:
Кривая функции воспринимаемой ценности должна быть вогнутой при ожидаемой победе и выпуклой при проигрыше — данный шаблон подтвержден экспериментальными испытаниями с предпочтениями. Такая кривизна функции ценности также подкрепляется психометрической теорией, чья суть в том, что отклоняясь все дальше от условной точки, эти отклонения воспринимаются с все меньшей предельной чувствительностью.
Функция оценки вероятности является вторым важным компонентом теории перспектив. Результаты экспериментов Канемана и Тверски показывают, что данный график имеет S-образную форму. Как и функция ценности, функция оценки вероятности также может быть интерпретирована как демонстрирующая снижение предельной чувствительности.
Для функции оценки вероятности исхода уменьшение чувствительность происходит в зависимости от определенности точки отсчета. Заметьте, что эффект определенности может быть применим как к событиям с вероятностью 1, так и к событиям с вероятностью 0. По мере того, как вероятности стремятся в направлении от своих конечных пределов, функция оценки вероятности сглаживается. И наконец, результаты экспериментов показывают, что данная кривая имеет тенденцию непропорционально пролегать ниже отметки 45 градусов:
Из наблюдений за графиком функции оценки вероятности можно сделать два важных вывода. Во-первых, переоценка небольших вероятностей указывает на то, что человеку будет склонен к риску, когда ему будет предложен выбор с низкой вероятностью выигрыша, однако с большим вознаграждением. Во-вторых, сильная недооценка высоких вероятностей делает полное избегание риска очень привлекательным.
Очень часто сложно принять решение, которое будет устраивать всех заинтересованных, и при этом быть логическим и выполнимым. Для подобных случаев давно придуманы спец. методики. С помощью них, возможно принятие адекватных решений в любой сфере, начиная от выбора пиваса на вечер, заканчивая управлением государством.
В прошлой публикации было ознакомление с методикой "Мозговой Штурм" сегодня разберем алгоритм принятия решений более сложный, но и заметно более эффективный.
Принцип: систематизированный ролевой поиск решения на основе знаний и опыта одного или нескольких экспертов;
Достоинства: эффективен для поиска и проработки решения оригинальных идей;
Недостатки: практикующие его индивидуально или в группе должны быть экспертами в своей области;
Применение: техника подходит как для коллективной, так и для индивидуальной работы;
Техника применения:
Метод может использоваться как индивидуально, так и в группе. В варианте группового применения участники занимают позиции 4-х ролей.
1. Мечтатель играет роль творческого человека, энтузиаста, который предлагает разнообразные, возможно даже нереальные варианты решения проблемы. Человек или группа находясь в этой стадии генерируют идеи, как в Мозговом Штурме, критика запрещена. Только генерация идей, в том числе бредовых.
2. Реалист занимает трезвую и прагматичную позицию и предлагает как структурировать, спланировать работу и определяет какие шаги нужны для реализации решений проблемы. Человек или группа находясь в этой стадии ищет способы решения идей предложенных "Мечтателем".
3. Критик пытается оценить ценность идей, находит ошибки в предложенном и идентифицирует слабые места в предыдущих предложениях. Человек или группа находясь в этой стадии критикует решения группы "Реалист", усиливает решение имеющие право на жизнь.
Во время ролевой игры участники могут циклически изменять свои роли и продолжать обсуждение проблемы до тех пор, пока решение не будет найдено.
Пример:
Задача: Что будем есть на ужин?
Мечтатель: пасту, сгоняем за пельменями, жена приготовит борщ, закажем пиццу.
Реалист:
- Паста. Есть макароны, мясо, грибы, специи, смогу приготовить за 30 мин.
- Сгоняем за пельменями. В магазине у дома пачка стоит 200 руб, соусы и хлеб вроде есть.
- Жена приготовит борщ. Продукты все есть, если муж поможет нашинковать овощи то сможем приготовить за 1 час.
- Закажем пиццу. В почтовый ящик кидали пару буклетов пиццерий, и мне советовали ещё одну, нужно выбрать где закажем и какую. Минимальная цена доставки от 500 руб. время 1 час.
Критик
- Паста. Быстро, с минимальными затратами. Неплохая идея.
- Сгоняем за пельменями. Надоели уже, да и на улице жуткий холод. Отпадает.
- Жена приготовит борщ. Если приготовим, то нам хватит и на завтра. И вкусно. Есть я ещё не сильно хочу, потерпим час пока готовим. Хорошая идея.
- Закажем пиццу. Можно заказать ещё пиваса и поставить на загрузку фильм, пока они всё это везут. Но жаба душит отдавать им 1,5 крубля.
В итоге к концу цикла есть 3 проработанные идеи с решениями понятные всем участникам. Выбрать оптимальную не составит труда.
Читайте также: