Назовите 2 недостатка организации производства г форда
Проанализировав использованный материал о Генри, включая и его автобиографию, можно сделать определенные выводы.
Итак, как ярый поклонник того, что он сам же и делал, Форд очень ревностно относился не только к процессу создания автомобиля, но и к процессу формирования коллектива. Он старался сделать свою компанию не только производительной, но и уютной для тех, кто работал в ней. Так же, как человек из простой, фермерской семьи, Форд пытался упростить работу на предприятии, вводя конвейерное производство и отмену титулов.
Коснувшись плюсов стиля управления в компании Форда, не можем не упомянуть и о минусах.
Если рассмотреть стиль управления, которым пользовался Форд с точки зрения классификаций представленных в пункте 1.2. Стили управления, можно сказать, что он не был чистым автократом, скорее умело сочетал черты нескольких стилей, что не всегда играла в пользу Форда.
Казалось, что такая модель поведения свойственна всем американским предпринимателем, но нет, Форд опять сломал стереотип.
Как писал сам Г. Форд в 1926 г.:
Стоит заметить, что Генри Форд был отменным управляющим, который, стараясь угодить своим сотрудникам, удвоил минимальную заработную плату рабочих, сократил их рабочий день до 8 часового и ввел два скользящих выходных, чтобы ускорить технологический процесс. С помощью конвейерного метода сборки автомобилей, удалось поднять производительность труда в 1,5 раза, что, несомненно, упростило тяжелый труд рядовых работников. Тем самым сотрудники не только стали полностью лояльны своему руководству, но и поддержали внедренную им организационную культуру, которая стала в несколько раз эффективнее, чем была прежде.
В начале своего пути, как управляющего и создателя компании он обладал поразительной проницательностью и гибкостью.
"Работодатель никогда ничего не выиграет, если произведет смотр своим служащим и поставит себе вопрос: "Насколько я могу понизить их плату?" Столь же мало пользы рабочему, когда он грозит предпринимателю кулаком и спрашивает: "Сколько я могу выжать у вас?" В последнем счете, обе стороны должны держаться предприятия и задавать себе вопрос: "Как можно помочь данной индустрии достигнуть плодотворного и обеспеченного существования, чтобы она дала нам всем обеспеченное и комфортабельное существование?" - Форд настаивал, что компаньонами промышленника являются не держатели акций, а создатели продукта. С января 1914 года он оповестил рабочих о плане их участия в прибылях.
Форд считал, что прибыль принадлежит трем группам:
- предприятию, чтобы поддерживать его в состоянии устойчивости, развития и здоровья;
- рабочим, при помощи которых создается прибыль;
- до известной степени, - так же и обществу.
Цветущее предприятие доставляет прибыль всем трем участникам - организатору, производителям и покупателю. По мнению Форда, ответственность руководителя заключается в заботе о том, чтобы подчиненный ему персонал имел возможность создать себе порядочное существование. Другими словами, иметь возможность покупать автомобили Форда.
Следствием этой политики Форда явился конфликт с акционерами. "Если бы я был принужден выбирать между сокращением заработной платы и уничтожением дивидендов, я, не колеблясь, уничтожил бы дивиденды" - подобные сентенции не могли найти отклика у компаньонов. Все заработанные деньги Форд вкладывал в производство.
Форд хлестал афоризмами ("Неудача - только возможность начать снова более разумно", "Больше людей сдавшихся, чем проигравших"), был жестким хозяином, но по-настоящему любил своих рабочих и заботился о них. Он открыл школу, больницу, завел традицию коллективных пикников и обедов. Генри дал работником то, что им нужно было и чего не догадались сделать его конкуренты - социальные гарантии. Он был строгим, но справедливым отцом, вбивающим в головы своих шалопаев старомодные истины.
Часто в его действиях можно было угадать черты руководителя, относящегося к демократам или стилю сопричастия. Он прислушивался к просьбам, требованиям, которые, по его мнению, стоили того, чтобы обратить на это внимание, а так же не повредит ли производству. Таким образом, он активно участвовал в создании профсоюзов, которые на тот момент были в новинку.
Но с годами он утратил эту гибкость, перестал подстраиваться под новинки в мире менеджмента и утратил свою хватку. Таким образом, он становился все более авторитарным руководителем, его стиль плавно начал переходить в тиранию, а вскоре он перестал хоть как то взаимодействовать со своими подчиненными, а тем более с менеджерами, уволив почти половину их с производства.
Чисто утилитарный подход к менеджменту получил название "фордизма". Чтобы не быть голословными, процитируем самого основателя: "Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большого числа людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките. На мой взгляд, нет более опасного призвания, чем так называемый организационный гений. Он любит создавать чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, представляют разветвления власти до ее последних элементов. Весь ствол древа обвешан красивыми круглыми ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый имеет свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды. Если начальник бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то его путь идет через младшего начальника мастерской, старшего начальника мастерской, заведующего отделением и через всех помощников директора. Пока он передаст кому следует то, что он хотел сказать, это, по всей вероятности, уже отошло в историю. Проходят шесть недель, пока бумага служащего из нижней левой ягодки в углу великого административного древа доходит до председателя или президента наблюдательного совета. Когда же она счастливо протолкнулась до этого всесильного лица, ее объем увеличился, как лавина, до целой горы критических отзывов, предложений и комментариев. Редко случается, что дело доходит до официального утверждения прежде, чем истек уже момент для его выполнения. Бумаги странствуют из рук в руки, и всякий старается свалить ответственность на другого, руководствуясь удобным принципом, что "ум хорошо, а два лучше", - писал Форд в своей книге "Моя жизнь, мои достижения".
В начале прошлого века, благодаря исключительно жесткому, самоличному оперативному руководству, Форд захватил больше 50 процентов рынка автомобилей.
Этот факт мог бы служить веским аргументом в пользу автократии, если бы не дополнялся другим: демократическим.
Как показала история, авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях. Он предназначен для захвата власти или рынков. Главное его преимущество - скорость принятия и исполнения решений.
Демократический стиль эффективен в ситуации, когда необходимо удерживать и постепенно увеличивать завоевания, создавать внутреннюю стабильность в фирме. Его сильная сторона - всесторонняя проработанность решений.
Так руководители российских компаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнес исходил из посылки, что человек неорганизован, немножко ленив, его надо контролировать. Сегодня, когда в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, соблюдать жесткие методы уже не результативно.
Поэтому тем, кто берет пример Форда и делает его своим кумирам, подражая в начинаниях, стоит помнить, про особенности стилей управления и их сочетаемости в системе организации.
Если бы Генри знал теорию менеджмента, то смог бы удержать власть и рынок в своих руках. Так, чередуя стили управления, можно не только эффективно взаимодействовать с людьми, координировать их и планировать дальнейшие действия, но и модернизировать управление, идти в ногу со временем.
Форд яркий представитель американской организационной культуры, но не для каждой страны подойдет данный вид, стоит учитывать менталитет и её особенности. Помимо американской культуры, существует восточная или японская. Хотя гораздо эффективнее было бы сочетание обеих культур - данный вид можно назвать смешанным.
Специалисты в области менеджмента вот, что советуют для российских предприятий. Начнем с того, что для нашей страны проще копировать и внедрять восточную теорию управления, но и для американцев такой опыт был бы полезным.
Заметим, что именно этого и не хватало Ford Motor, и хотя этот принцип сформулировали намного позже правления Форда, концепция его была создана гораздо раньше, а применив интуицию и новаторские способности Генри можно было вполне создать нечто подобное на предприятии.
Для управления компанией очень важно, чтобы дистанция между персоналом и топ-менеджментом была минимальной. То есть любой сотрудник может совершенно спокойно обратиться к директору, не испытывая при этом страха; высказать свое мнение, даже если оно некоторым образом отличается от позиции руководства. Короткая дистанция власти обеспечивает качественную обратную связь и высокую скорость принятия решений.
Учитывая все плюсы фордизма и, вычитая его минусы, можно сформировать вполне действенный стиль управления. Стоит помнить, что каждая страна отличается своими особенностями и менталитетом, поэтому нужно подстраиваться под окружение, быть столь же гибким, как в свое время был Форд.
Генри Форд (1863-1947) предложил пять принципов организации производства, учитывающих механизацию и автоматизацию:
- 1) максимальное разделение труда, специализация;
- 2) широкое применение специального оборудования, инструментов и приспособлений;
- 3) размещение оборудования по ходу технологического процесса;
- 4) регламентированный ритм производства продукции;
- 5) механизация транспортных операций с помощью конвейера.
В результате удалось наладить поточное производство, которое позволило регулировать производительность труда рабочих без вмешательства мастера, так как скорость работы определялась скоростью конвейера.
Г. Форд впервые отделил основную работу от ее обслуживания. Все необходимое для работы (заготовки, материалы, инструмент, чертежи) заблаговременно подавалось непосредственно на рабочее место, чтобы основному производственному рабочему не нужно было отвлекаться на выполнение вспомогательных операций. Из-за сложности производства автомобилей на заводах Форда повысилось значение вопросов внутрипроизводственного оперативного планирования (в частности, обеспечения требуемого уровня оборотных заделов между операциями), а также контроля за качеством продукции. Это повысило роль распределительного бюро, которое стало подробно разрабатывать весь производственный процесс изготовления продукции вплоть до деталей и операций.
Однако, опыт Г.Форда по управлению производством возрос до уровня самостоятельной системы управления, которая впитала в себя не только основы управления Тейлора, но и собственные принципы Форда.
Анализируя основные положения систем рационализации трудовых процессов Тейлора и Форда, можно увидеть ряд положений, которые они оба разделяют.
Глобальные идеи, в связи с которыми Тейлора и Форда можно назвать единомышленниками - это желание использования научных знаний во всех сферах производства, а также детальное изучение каждого производственного процесса, как совокупности последовательных действий и попытка их рационализации.
В основе системы Тейлора лежит положение о том, что для эффективной организации работы предприятия необходимо создать такую систему управления, при которой бы обеспечивался максимальный рост производительности труда при наименьших затратах. "Необходимо осуществлять такое руководство предприятием, чтобы исполнитель при наиболее благоприятном использовании всех своих сил, мог бы в совершенстве исполнить ту работу, которая соответствует наивысшей производительности, предоставляемого ему оборудования".
Цель Форда состояла в том, чтобы производить с минимальными затратами материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью.
Анализируя основные цели Тейлора и Форда, можно сказать, что они имеют одну основу - минимизация издержек производства, но Тейлор достигает этого в большей степени за счет выжимания максимальной производительности с единицы производства, доведения трудового процесса до совершенства. У Форда это достигается путем введения современных технических средств, а трудовой процесс каждого рабочего он стремиться сократить до минимума. Пара несложных операций, производимых одним рабочим в течении всего рабочего дня и разбиение всего процесса на такие элементарные действия - вот, что по его мнению приведет к уменьшению всего производственного процесса в целом.
У Тейлора же наблюдаются сложные технические процессы с указанием малейших деталей, которым обучали рабочих соответствующие инструктора. Наглядно это видно на примерах, расписанных в его книге, таких как кладка кирпичей либо работа лопатой. Весь процесс рационализации в этих случаях хоть и приводил к уменьшению действий, но требовал точного соблюдения оставшихся. Тейлор ставил перед собой задачу выявить принципы, позволяющие максимально извлечь пользу от любого физического труда либо движения.
В системе форда наблюдается особенность, которая не встречалась у Тейлора:
- - неправильно начинать производство, пока не усовершенствован сам фабрикат (конструкция изделия);
- - производство должно происходить из самого продукта.
Рассматривая взгляды Тейлора, я не встречал положений, привлекающих внимание именно к продукту производства. Он модернизировал производственный процесс, но не рассматривал особенности самого продукта, как возможную причину нерационального использования ресурсов. Но если учитывать характер работ, представленных в примерах Тейлора, можно проследить невозможность такой модернизации в силу характера самой производимой работы, например, переноска чугуна в болванках.
Форд не разделял взгляд Тейлора в отношении схемы управления и степени контроля, т.к. больше тяготел к практике и потому, был против чрезмерного увлечения организационными схемами и структурами.
Тейлор же попытался заменить систему общего руководства управления той, которая основана на повсеместном использовании специалистов узкого профиля, в итоге сформулировав функциональную структуру организации. Сюда относится более индивидуализированная система контроля работников посредством отслеживания результатов работы руководящим группой, а также система повторного контроля, Более разветвленная структура контроля, несмотря на дополнительные издержки на практике показала свою эффективность.
Для наглядности результаты сравнительного анализа занесены в следующую таблицу.
Таблица 3.1. Сравнительный анализ взглядов Ф.Тейлора и Г.Форда
Ввел систему подбора кадров, основанную на выборе более подходящих для определенного вида деятельности работников.
Главным критерием отбора кадров являлись не умения и знания работника в определенной области, а его способность работать с техникой.
Подход к обучению
Тщательное обучение рабочего определенному трудовому алгоритму.
Основа труда - пара несложных операций, производимых одним рабочим в течение всего
Способ осуществления работы
Подбор наиболее рационального алгоритма действий (в основе - физический труд).
Рационализация достигается в основном за счет введения современных технических средств, навыки рабочего уходят на второй план.
Все изменения окружающей рабочего обстановки были направлены только на повышение его производительности.
При модернизации условий труда учитывались потребности рабочих. Непременным условием работоспособности считались чистые, светлые и хорошо проветриваемые помещения, а также безопасные технические средства.
Введение функциональной организации труда. Более индивидуализированная система контроля.
Не уделял особого внимания вопросу управления. Организация труда осуществлялась малой группой лиц.
Проанализировав две системы рационализации Ф. Тейлора и Г. Форда, выделив основные положения, можно заметить общее сходство, общие принципы достижения поставленных задач. Несомненно, временной фактор вносит определенные различия, что затрудняет сам процесс анализа.
Подводя итог, можно сказать, что в обеих системах заложены схожие принципы рационализации трудовых процессов, требующие необходимой трансформации в соответствие с внешними факторами для правильной работы на практике.
Почему Форд резко повысил зарплату рабочим, работающим на конвейере.
p, blockquote 2,0,1,0,0 -->
p, blockquote 3,0,0,0,0 -->
p, blockquote 4,0,0,0,0 -->
p, blockquote 5,1,0,0,0 -->
Результатом данной инновации стало сокращение времени сборки автомобиля (модели Т) с 12 часов до 2-х (это произошло в течении нескольких месяцев), что позволило снизить его себестоимость и сделать его самым популярным автомобилей в США.
p, blockquote 6,0,0,0,0 -->
Помимо повышения эффективности производства за счет стандартизации операций и углубления разделения труда (фордизм), конвейерный метод производства позволил Генри Форду сильно сэкономить на обучении работников (и на квалифицированных работниках). Например, сборка двигателя была раньше требовала от работника довольно высокой квалификации. После того, как процесс сборки двигателя разделили на 84 операции, каждую из которых выполнял отдельный рабочий, какие-то специальные знания от персонала уже не требовались. Каждый рабочий осваивал одну операцию и оттачивал ее выполнение до автоматизма.
p, blockquote 7,0,0,0,0 -->
Читайте также: