В чем на ваш взгляд кроются причины подавленного состояния работников корпорации крайслер
Деятельность Ли Якокки в крупнейшей корпорации Крайслер
Для начала необходимо дать общую оценку состоянию компании к моменту начала деятельности Ли Якокки. В верхних управленческих структурах отсутствовали организационная системность и элементарная дисциплина.
Не существовало целостной системы управления, принимающей решения, проводящей собрания и т. д. Отсутствовала также система финансового контроля. Вследствие всего этого среди сотрудников царил дух неуверенности и конфликтности. Кроме того, отсутствовал контроль за сохранением промышленных секретов, что привело к развитию промышленного шпионажа в довольно крупных размерах.
Корпорация столкнулась еще с одним крупным вопросом – отсутствием заказов со стороны дилеров; на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей, в то же время наличность корпорации стремительно сокращалась.
Якокка начал свою деятельность с поиска специалиста в области финансов. Им стал Джеральд Гринуолд. Однако Гринуолд претендовал на более высокую должность и предложил вместо себя.
Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером. Далее был приглашен Хэл Сперлих, который помог решить кадровые вопросы. Следующим этапом стал поиск высококлассного специалиста в области качества автомобилей. Якокка привлек для этой работы Ханса Маттиаса, главного конструктора компании Ford, который специализировался на контроле за качеством. За полтора года он заметно укрепил дисциплину в организации производства на предприятиях Chrysler. Большую роль в повышении качества автомобилей сыграл другой специалист в этой области – Джордж Батс, который уже служил в корпорации до прихода Л. Якокки. Для Батса был создан специальный отдел контроля за качеством.
Помимо вопросов качества продукции, необходимо было срочно налаживать службы материально-технического снабжения. Для этой работы был приглашен Пол Бергмозер, благодаря которому в корпорации была создана довольно эффективная система материально-технического снабжения. Далее Ли Якокка занялся вопросами маркетинга. Таким образом, работа Ли Якокки заключалась в создании сплоченной команды специалистов высокопрофессиональных уровней и способных решать задачи повышенной сложности в критических ситуациях. Якокка руководствовался принципами единства, личного участия в подборе команды, создания в ней прочных взаимоотношений, наделения самостоятельностью и относительной свободой.
Не вызывает сомнений другое – будущий президент Ford с самого детства мечтал работать именно в этой компании. Первым автомобилем его отца — Антонио Якокки, открывшего в Штатах несколько магазинов и ресторанчиков, — был Ford T, да и сам Ли в студенческие годы ездил на Ford V8 1936 года и, надо сказать, не испытывал от своей тачки особого восторга. Машина, по его воспоминаниям, была капризной и маломощной. Но это лишь укрепляло Якокку в желании работать на Ford.
— Я не сомневаюсь, — в шутливом тоне рассказывал он друзьям, — что компания, выпускающая столь плохие автомобили, однозначно нуждается в моих услугах!
Окончив в 1942-м среднюю школу в Аллентауне (штат Пенсильвания), Ли избежал военного призыва. С детства он страдал тяжелой формой ревматизма, который в то время считался куда более опасным заболеванием, чем в наши дни. Якокка продолжил образование в частном Лихайском университете в Бетлехеме, а после получения степени бакалавра промышленной инженерии, как и обещал, решил устроиться на работу в Ford.
Даже если бы на счету Якокки был только один автомобиль – конкретно вот этот – он все равно считался легендой
Он попросил о переводе в отдел маркетинга. Ему разрешили, с условием, что поисками места он будет заниматься самостоятельно. В нью-йоркском торговом представительстве Ford с ним даже не стали разговаривать, зато в родной Пенсильвании дипломированному стажеру оказались рады.
Взлет Якокки начался с маркетинговой программы 56 for '56, позволившей компании увеличить продажи на 75 тысяч автомобилей
Нельзя сказать, что следом за должностью представителя по корпоративным продажам последовал стремительный взлет по карьерной лестнице. Поначалу все было сложно. Якокка, по его собственным словам, не обладал врожденным даром убеждения и харизмой, напротив — эти качества он развивал в себе методично и последовательно. Впрочем, задатки талантливого торговца в нем были всегда. Ведь свой первый Ford V8, купленный за $250, через два года Ли умудрился продать за $450!
Первым делом Ли решил максимально четко представить, как бренд Ford воспринимают покупатели. Вопрос отнюдь не праздный. Если GM всегда имела репутацию фирмы, выпускающей большие и роскошные машины, — даже народный Chevrolet выглядел дороже и богаче прямых конкурентов, а бренды Chrysler отличались высоким, по тем временам, во всяком случае, инженерным уровнем, то Ford не имел четко выраженного позиционирования.
Согласно его результатам, дети бэйби-бумеров, рожденные в период демографического взрыва первых послевоенных лет, к середине 60-х достигнут водительского возраста, а к 1970-му количество молодых водителей в США вырастет до 11 миллионов. Какой автомобиль нужен вчерашним школьникам? Что-то недорогое, лишь в меру практичное, а главное яркое, бросающееся в глаза.
Вооружившись этими данными, Якокка выбил бюджет на новый автомобиль. 75 миллионов долларов потратили с умом. Взяв за основу броский фастбэк студии экспериментальных разработок, инженерная команда Ford из узлов и агрегатов уже выпускаемых моделей — в основном Falcon и Fairlane — построила нечто абсолютно новое.
Компактное, броское с явно спортивными нотками, а главное доступное.
Когда участникам фокус-групп показывали перспективный Mustang — а это был именно он, — все находили его привлекательным внешне, но не слишком практичным: только две двери, тесноватый диван, скромный багажник. Большинство респондентов сомневались в необходимости покупки в их представлении дорогого и не очень удобного автомобиля.
Представленный 17 апреля 1964 года Ford Mustang стал одним из самых успешных дебютов в истории автомобилестроения. За первые четыре месяца было продано 120 тысяч машин, а к концу модельного года тираж вырос до 680 992 автомобилей. В следующем году покупателей нашли еще свыше 600 тысяч скакунов. Представьте только: по итогам 1965-го продажи Мустанга опередили результаты Buick, Oldsmobile, Mercury, American Motors, Chrysler и Cadillac вместе взятых!
Якокка активно пропагандировал и развитие гоночной программы, считая победы на трассах первостепенно важными для имиджа компании. Именно тогда к Ford пришли успехи в Indy-500, Формуле-1, Ле-Мане, а также на трассах раллийных чемпионатов. И это уже не говоря о попытке — едва не увенчавшейся успехом — купить фирму Энцо Феррари!
Если попытаться в двух словах сформулировать секрет его успеха, ответ не станет откровением. Главным оружием Якокки, помимо умения четко сформулировать, а после “продать” свою идею руководству, было понимание надежд и ожиданий покупателей. Ли, в отличие от многих высокопоставленных менеджеров, сам любил автомобили и прекрасно понимал, что американцы не хотят передвигаться из точки А в точку Б на лишенном эмоций и харизмы транспортном средстве. Он был убежден — броская внешность, от которой захватывает дух и которая много говорит о социальном статусе владельца, крайне важна даже для недорогих машин. Парадоксально, но именно зацикленность на дизайне в конечном итоге стала причиной главного провала в карьере Якокки, имя которому Ford Pinto.
Газетчики подняли страшный шум. Оказалось, за шесть лет до этого, в мае 72-го, в схожем инциденте — после удара сзади — сгорел другой Pinto. Сидевшая за рулем женщина погибла, а пассажир получил ожоги 90% поверхности кожи. Но настоящий ужас-ужас для Ford начался, когда представители прессы выяснили — о потенциальной проблеме в компании знали еще до запуска Pinto в производство!
Инженерам, работавшим над компактом, банально не хватало места, чтобы при скромных размерах модели разместить сзади и подвеску, и глушитель, и запасное колесо, и бензобак. Технологи предлагали Якокке установить бак над мостом или добавить к заднему свесу пару дюймов. Ли отказался от обоих предложений. В первом случае пострадал бы объем багажника, во втором — уже утвержденная внешность автомобиля. Кроме того, доработки на финальной стадии создания модели всегда очень дороги. По предположительным расчетам, переселение бензобака в более безопасное место обошлось бы в сумму порядка $10 млн.
История с Pinto, возможно, стала лишь последней каплей, а вернее, формальным поводом для Генри Форда II — владельца семейного бизнеса и внука Генри Форда, чтобы выставить Якокку за дверь. Отношения между ними расстроились уже давно. Ли упрекал Генри во вспыльчивости, недальновидных поступках и решениях, а главное — в непонимании принципов, по которым работает и зарабатывает деньги автомобильная компания.
Форд же парировал, что к середине 70-х Якокка просто потерял свой чудный дар создавать правильные продукты, которых требует рынок. Истина, как обычно, застряла где-то посередине. Но слово владельца всегда выше слова наемного работника, пусть даже и президента. Якокке, всю жизнь проработавшему на Ford, пришлось уйти.
В 54 года он был слишком молод и энергичен для пенсии. В первые же дни после увольнения Ли буквально засыпали предложениями из самых разных бизнес-сфер, но работать он хотел лишь в автоиндустрии. И когда подоспело предложение возглавить Chrysler, Якокка, хорошенько обдумав все и посоветовавшись с семьей — жена Мэри, а также две дочки, Кэтри и Лия, всегда были его добрыми советчиками, — согласился.
Призадуматься, безусловно, следовало. Со стороны казалось, что третий по величине детройтский автогигант переживает тяжелый кризис, на самом же деле Chrysler находился на грани коллапса. Якокка понял это, лишь въехав в свой новый кабинет.
— Если бы я знал, с чем мне придется столкнуться на новом месте, — откровенничает Ли на страницах автобиографии, — я никогда бы не перешел в Chrysler!
Мало кто верил, что Chrysler можно спасти, и Ли… тоже был в числе пессимистов. Тем не менее, он сколотил новую команду, переманив многих менеджеров из Ford, и начал спасательную операцию. Лечение не было легким. Всего через несколько месяцев из 35 вице-президентов на своих постах остались только двое. Как участник крестовых походов, он огнем и мечом нес новую веру и новые порядки. Дело сдвинулось с мертвой точки.
Якокка заново выстроил отношения с дилерами, навел порядок в финансовом департаменте, без жалости отрубил щупальца иностранных филиалов, сконцентрировавшись на операциях в Северной Америке. Но главное — Ли, наперекор мнению, высказанному Генри Фордом II, не разучился выдавать настоящие хиты на заказ.
В 1984 году на рынке дебютировали Dodge Caravan и Plymouth Voyager — автомобили, которые официально считаются родоначальниками всех современных минивэнов. Самое любопытное, что концепцию комфортабельного и роскошного однообъемника, известную как Mini Max, Якокка лобировал еще в середине 70-х, но скептически настроенный Генри Форд не захотел поверить своему президенту…
Напрасно. Десять лет спустя Caravan и Voyager будут бить рекорды продаж и помогут Chrysler не только выплатить миллиардный кредит, за который поручилось правительство США (к слову, на 7 лет раньше оговоренного срока), но и крепко встать на ноги. Вторая половина 80-х стала периодом истинного ренессанса фирмы. Еще недавно дышавшая на ладан компания усилилась приобретением торговой марки Jeep, вместе с Mitsubishi было создано совместное предприятие, упрочившее позиции фирмы на рынке компактных моделей. Наконец, решительно омоложенное дизайн-бюро выдавало шедевр за шедевром.
Отойдя от дел, Ли отнюдь не заделался богатым отшельником. Он писал книги, читал лекции, а кроме того, вел весьма активную трудовую и общественную деятельность. Якокка спонсировал расширение Лихайского университета, где он когда-то учился, организовал благотворительный фонд, средства из которого идут на борьбу с диабетом. Кстати, вся прибыль созданной Якоккой фирмы Olivio Premium Products, занимающейся производством оливкового масла, идет на счета благотворительного фонда.
Он немного не дожил до 95-ти, оставив мир, которому явно не помешали бы услуги Ли Якокки — одного из лучших, если не самого лучшего, кризис-менеджера в истории.
Авторская редактура моего оригинального текста от декабря 2017-го. Оригинал здесь
На подъеме в гору обшарпанный Ford 1938 года выпуска снова встал. Студент Лихайского университета Лидо Якокка выругался в адрес безликого менеджера из центрального офиса фирмы в Дирборне: снова полетела шестерня в коробке передач.
Зовите меня Ли
В августе 1946 года после окончания университета и защиты диссертации в Принстоне он в возрасте 22 лет попадает в компанию Ford в качестве инженера-стажера. Но менее чем через год понимает, что инженерная работа не для него.
Якокку больше интересует маркетинг, сбыт, и он самостоятельно устраивается в небольшое подразделение Ford в Пенсильвании, где занимается продажей автомобилей прокатным фирмам. Когда Ли стал добиваться успехов, ему поручили обучать дилеров искусству продажи грузовиков. Здесь ему пригодились занятия по психологии в Лихайском университете.
Ли Якокка за рулем автомобиля Chrysler LeBaron Convertible
Было решено создать одну базовую модель с широким набором вариантов отделки и дополнительного оборудования — это позволило бы продавать ее в больших количествах и по низкой цене. А для того чтобы снизить затраты на разработку, в конструкции использовали узлы и агрегаты популярного Ford Falcon.
Ford Thunderbird, слишком большой для покупателей этой марки, он превратил в Lincoln Continental Mark III с огромной хромированной решеткой в стиле Rolls-Royce и выштамповкой на крышке багажника, имитирующей запаску. По мнению журналистов, вышло безвкусно, однако новое имя и новый стиль принесли машине успех.
Мини-автомобили и большие проблемы
К этому моменту его конфликт с Генри Фордом II достиг пика: дело было не столько в проблемах с Pinto — Якокка на посту президента вел себя слишком независимо. Увольнение Ли было обставлено максимально унизительно. По контракту Ford должен был предоставить ему какую-нибудь должность, пока он не найдет работу. В итоге из кабинета размером с огромный номер в шикарной гостинице он переехал в крохотную комнатку с потрескавшимся линолеумом, маленьким столом и телефоном на нем.
Посетителей встречает Cunningham C3, который скорее похож на итальянский автомобиль. Так и есть: кузов машины создавался в Туринском ателье Vignale, под ним гоночное шасси и двигатель Chrysler HEMI V8. В начале 1950-х C3 был самым дорогим американским автомобилем, а его тираж составил всего 25 штук
Еще один не менее странный автомобиль — крохотный Nash Metropolitan, созданный корпорацией American Motors и британским Austin. Кузова и агрегаты машины поставлялись из Великобритании, дизайн повторял стиль крупных моделей Nash. Несмотря на то что Metropolitan был слишком мал и слаб, он оказался достаточно популярен в США. Впрочем, в середине 1950-х альтернативы ему не было
Самый старый экспонат коллекции — Cadillac Model H Coupe 1906 года. Генри Лиланд, назвавший компанию Cadillac по фамилии авантюриста и основателя Детройта Кадильяка, с самого начала делал ставку на роскошь. Model H Coupe, первая модель марки с закрытым кузовом, всё еще напоминает карету, и украшена она не хромом, а медью
Автомобили имени себя Корд решил сделать самыми инновационными. Cord 810 вызвал сенсацию на Нью-Йоркском салоне 1935 года. Непривычным для того времени в нем было всё: очень низкий, обтекаемый кузов без подножек, прячущиеся в крылья фары, передний привод. Коробка передач была полуавтоматической, а в стандартную комплектацию входило радио. Подготовка автомобиля будущего затянулась, что в итоге разочаровало покупателей
В начале 1950-х дизайнер Ли Харли Эрл предложил руководству GM выпустить двухместный спорткар в европейском стиле. Кузов новый модели Corvette из стекловолокна оказался трудоемким и проблемным, а агрегаты — маломощными. Спрос на машину оказался невысоким. Только стараниями инженера Зоры Аркуса-Дантова Corvette получил мотор V8 и стал выдающимся автомобилем
Совет директоров не получал финансовых сводок, производство автомобилей не было связано с заказами покупателей или заявками дилеров. Существующие модели имели репутацию чопорных и скучных, а качество их сборки было было ужасающим. В итоге на гигантских площадках скапливались запасы нераспроданных машин — одно время их количество достигало 100 тыс.
У Chrysler были и новые модели — переднеприводные компакты Plymouth Horizon и Dodge Omni, разработанные совместно с европейским подразделением. Однако до очередного нефтяного кризиса они продавались слабо.
Chrysler славился своими конструкторами, которые всегда шли впереди коллег из Ford и GM. Однако в управлении компанией царила анархия, и Якокке пришлось переманивать в корпорацию опытных менеджеров в основном из компании Ford. Ему пришлось прибегнуть к радикальной хирургии: было закрыто несколько заводов, продано производство танков. Ли, не так давно сам переживший трагедию увольнения, был вынужден массово сокращать персонал, и рядовых работников, и начальников. В течение трех лет Якокка уволил 33 из 35 вице-президентов, почти по одному каждый месяц.
Миллиард и один доллар
Якокка пытался найти инвесторов, но большинство из них оказывались мошенниками. Не сложился и альянс с VW, хоть и на фоне слухов о возможном слиянии акции Chrysler даже подросли. Дело шло к банкротству, и тогда Якокка решил просить помощи у правительства США. Ранее с аналогичной просьбой к конгрессу обращался председатель совета директоров Chrysler Джон Риккардо. Он просил миллиард на два года, чтобы компенсировать суммы, расходуемые на соблюдение установленных правительством правил безопасности и норм загрязнения атмосферы.
Жесткий план реорганизации предусматривал не только новые увольнения и закрытия заводов, но и сокращение зарплат. И тут Якокка не мог обойтись без эффектного жеста, сократив собственное жалованье до одного доллара в год. Тем не менее ему удалось договориться выбить из профсоюза согласие на уступки в оплате рабочих. Как он признается позже, в переговорах ему помогло умение играть в покер — умную игру, позволяющую научиться, когда следует воспользоваться преимуществом, когда пасовать, а когда и поблефовать.
Следующий год корпорация закончила с небольшой прибылью, а в 1983 году заработала рекордные в своей истории $925 млн.
Благодаря новому пакету акций компания погасила треть гарантированных займов, и здесь Якокка снова сделал эффектный жест. В июле 1983 года он заявил, что Chrysler готов выплатить оставшуюся сумму на семь лет раньше установленного срока, и торжественно предъявил чек на сумму $813 млн.
Сложно быть Якоккой
Он всё еще был у руля Chrysler и умел предугадывать желания покупателей как никто другой. Стараниями Якокки был запущен в производство первый в мире минивэн — Dodge Caravan. Модель строилась на той же K-платформе и в условиях демографического бума оказалась очень успешной. Она помещалась в обыкновенный гараж и в то же время имела третий ряд сидений и достаточно места для семьи и детских вещей.
Успех минивэнов навел Якокку на мысль, что американцам требуется еще и автомобиль для активного образа жизни. Это стало поводом для покупки компании American Motors и принадлежащего ей производителя внедорожников Jeep.
Однако легендарный Ли всё чаще ошибается.
Он приобретает авиастроительную компанию Gulfstream, известную бизнес-джетами, но будет вынужден продать ее спустя четыре года, когда у Chrysler начнутся трудности. Та же самая судьба ждет и еще одно приобретение — Lamborghini.
Chrysler TC by Maserati
Он вкладывает сотни миллионов в совместное предприятие с Maserati, но появившийся в результате сотрудничества родстер TC стоит дорого и продается из рук плохо. Якокка даже планировал приобрести GM, но позже признался, что проще купить Грецию.
Будучи самым высокооплачиваемым менеджером в автоиндустрии, он стремится соответствовать статусу, но это отнимает массу времени и сил — и в итоге у Ли всё меньше возможностей сосредоточиться на автомобилях. Ли возглавляет работы по реставрации статуи Свободы, входит в комиссию конгресса по сокращению бюджета, пишет вторую книгу. На своей итальянской вилле делает собственное вино и оливковое масло. Тратит значительные суммы на исследование способов лечения диабета, от которого умерла его первая жена.
Старики-разбойники
Якокка ушел на пенсию в 1992 году, сделав своим преемником Боба Итона, человека скромного, но в то же время решительного. Однако три года спустя он внезапно поддержал бизнесмена и крупнейшего акционера Chrysler Кирка Керкоряна, попытавшегося приобрести компанию. Правление отказалось от сделки, посчитав ее попыткой недружественного поглощения.
Поведение Якокки сочли предательством и даже подали на него в суд за то, что Ли разгласил Керкоряну конфиденциальную информацию. Юридическая война стоила ему репутационных потерь и отняла много сил. Более того, экс-главе было запрещено публично говорить о Chrysler в течение пяти лет.
Слияние Сhrysler с Daimler Якокка не одобрил, считая ее поглощением американской компании. А назначение Итона, убедившего совет директоров пойти на сделку стоимостью $36 млрд с немцами, назвал большой ошибкой.
На подъеме в гору обшарпанный Ford 1938 года выпуска снова встал. Студент Лихайского университета Лидо Якокка выругался в адрес безликого менеджера из центрального офиса фирмы в Дирборне: снова полетела шестерня в коробке передач.
Зовите меня Ли
В августе 1946 года после окончания университета и защиты диссертации в Принстоне он в возрасте 22 лет попадает в компанию Ford в качестве инженера-стажера. Но менее чем через год понимает, что инженерная работа не для него.
Якокку больше интересует маркетинг, сбыт, и он самостоятельно устраивается в небольшое подразделение Ford в Пенсильвании, где занимается продажей автомобилей прокатным фирмам. Когда Ли стал добиваться успехов, ему поручили обучать дилеров искусству продажи грузовиков. Здесь ему пригодились занятия по психологии в Лихайском университете.
Ли Якокка за рулем автомобиля Chrysler LeBaron Convertible
Было решено создать одну базовую модель с широким набором вариантов отделки и дополнительного оборудования — это позволило бы продавать ее в больших количествах и по низкой цене. А для того чтобы снизить затраты на разработку, в конструкции использовали узлы и агрегаты популярного Ford Falcon.
Ford Thunderbird, слишком большой для покупателей этой марки, он превратил в Lincoln Continental Mark III с огромной хромированной решеткой в стиле Rolls-Royce и выштамповкой на крышке багажника, имитирующей запаску. По мнению журналистов, вышло безвкусно, однако новое имя и новый стиль принесли машине успех.
Мини-автомобили и большие проблемы
К этому моменту его конфликт с Генри Фордом II достиг пика: дело было не столько в проблемах с Pinto — Якокка на посту президента вел себя слишком независимо. Увольнение Ли было обставлено максимально унизительно. По контракту Ford должен был предоставить ему какую-нибудь должность, пока он не найдет работу. В итоге из кабинета размером с огромный номер в шикарной гостинице он переехал в крохотную комнатку с потрескавшимся линолеумом, маленьким столом и телефоном на нем.
Посетителей встречает Cunningham C3, который скорее похож на итальянский автомобиль. Так и есть: кузов машины создавался в Туринском ателье Vignale, под ним гоночное шасси и двигатель Chrysler HEMI V8. В начале 1950-х C3 был самым дорогим американским автомобилем, а его тираж составил всего 25 штук
Еще один не менее странный автомобиль — крохотный Nash Metropolitan, созданный корпорацией American Motors и британским Austin. Кузова и агрегаты машины поставлялись из Великобритании, дизайн повторял стиль крупных моделей Nash. Несмотря на то что Metropolitan был слишком мал и слаб, он оказался достаточно популярен в США. Впрочем, в середине 1950-х альтернативы ему не было
Самый старый экспонат коллекции — Cadillac Model H Coupe 1906 года. Генри Лиланд, назвавший компанию Cadillac по фамилии авантюриста и основателя Детройта Кадильяка, с самого начала делал ставку на роскошь. Model H Coupe, первая модель марки с закрытым кузовом, всё еще напоминает карету, и украшена она не хромом, а медью
Автомобили имени себя Корд решил сделать самыми инновационными. Cord 810 вызвал сенсацию на Нью-Йоркском салоне 1935 года. Непривычным для того времени в нем было всё: очень низкий, обтекаемый кузов без подножек, прячущиеся в крылья фары, передний привод. Коробка передач была полуавтоматической, а в стандартную комплектацию входило радио. Подготовка автомобиля будущего затянулась, что в итоге разочаровало покупателей
В начале 1950-х дизайнер Ли Харли Эрл предложил руководству GM выпустить двухместный спорткар в европейском стиле. Кузов новый модели Corvette из стекловолокна оказался трудоемким и проблемным, а агрегаты — маломощными. Спрос на машину оказался невысоким. Только стараниями инженера Зоры Аркуса-Дантова Corvette получил мотор V8 и стал выдающимся автомобилем
Совет директоров не получал финансовых сводок, производство автомобилей не было связано с заказами покупателей или заявками дилеров. Существующие модели имели репутацию чопорных и скучных, а качество их сборки было было ужасающим. В итоге на гигантских площадках скапливались запасы нераспроданных машин — одно время их количество достигало 100 тыс.
У Chrysler были и новые модели — переднеприводные компакты Plymouth Horizon и Dodge Omni, разработанные совместно с европейским подразделением. Однако до очередного нефтяного кризиса они продавались слабо.
Chrysler славился своими конструкторами, которые всегда шли впереди коллег из Ford и GM. Однако в управлении компанией царила анархия, и Якокке пришлось переманивать в корпорацию опытных менеджеров в основном из компании Ford. Ему пришлось прибегнуть к радикальной хирургии: было закрыто несколько заводов, продано производство танков. Ли, не так давно сам переживший трагедию увольнения, был вынужден массово сокращать персонал, и рядовых работников, и начальников. В течение трех лет Якокка уволил 33 из 35 вице-президентов, почти по одному каждый месяц.
Миллиард и один доллар
Якокка пытался найти инвесторов, но большинство из них оказывались мошенниками. Не сложился и альянс с VW, хоть и на фоне слухов о возможном слиянии акции Chrysler даже подросли. Дело шло к банкротству, и тогда Якокка решил просить помощи у правительства США. Ранее с аналогичной просьбой к конгрессу обращался председатель совета директоров Chrysler Джон Риккардо. Он просил миллиард на два года, чтобы компенсировать суммы, расходуемые на соблюдение установленных правительством правил безопасности и норм загрязнения атмосферы.
Жесткий план реорганизации предусматривал не только новые увольнения и закрытия заводов, но и сокращение зарплат. И тут Якокка не мог обойтись без эффектного жеста, сократив собственное жалованье до одного доллара в год. Тем не менее ему удалось договориться выбить из профсоюза согласие на уступки в оплате рабочих. Как он признается позже, в переговорах ему помогло умение играть в покер — умную игру, позволяющую научиться, когда следует воспользоваться преимуществом, когда пасовать, а когда и поблефовать.
Следующий год корпорация закончила с небольшой прибылью, а в 1983 году заработала рекордные в своей истории $925 млн.
Благодаря новому пакету акций компания погасила треть гарантированных займов, и здесь Якокка снова сделал эффектный жест. В июле 1983 года он заявил, что Chrysler готов выплатить оставшуюся сумму на семь лет раньше установленного срока, и торжественно предъявил чек на сумму $813 млн.
Сложно быть Якоккой
Он всё еще был у руля Chrysler и умел предугадывать желания покупателей как никто другой. Стараниями Якокки был запущен в производство первый в мире минивэн — Dodge Caravan. Модель строилась на той же K-платформе и в условиях демографического бума оказалась очень успешной. Она помещалась в обыкновенный гараж и в то же время имела третий ряд сидений и достаточно места для семьи и детских вещей.
Успех минивэнов навел Якокку на мысль, что американцам требуется еще и автомобиль для активного образа жизни. Это стало поводом для покупки компании American Motors и принадлежащего ей производителя внедорожников Jeep.
Однако легендарный Ли всё чаще ошибается.
Он приобретает авиастроительную компанию Gulfstream, известную бизнес-джетами, но будет вынужден продать ее спустя четыре года, когда у Chrysler начнутся трудности. Та же самая судьба ждет и еще одно приобретение — Lamborghini.
Chrysler TC by Maserati
Он вкладывает сотни миллионов в совместное предприятие с Maserati, но появившийся в результате сотрудничества родстер TC стоит дорого и продается из рук плохо. Якокка даже планировал приобрести GM, но позже признался, что проще купить Грецию.
Будучи самым высокооплачиваемым менеджером в автоиндустрии, он стремится соответствовать статусу, но это отнимает массу времени и сил — и в итоге у Ли всё меньше возможностей сосредоточиться на автомобилях. Ли возглавляет работы по реставрации статуи Свободы, входит в комиссию конгресса по сокращению бюджета, пишет вторую книгу. На своей итальянской вилле делает собственное вино и оливковое масло. Тратит значительные суммы на исследование способов лечения диабета, от которого умерла его первая жена.
Старики-разбойники
Якокка ушел на пенсию в 1992 году, сделав своим преемником Боба Итона, человека скромного, но в то же время решительного. Однако три года спустя он внезапно поддержал бизнесмена и крупнейшего акционера Chrysler Кирка Керкоряна, попытавшегося приобрести компанию. Правление отказалось от сделки, посчитав ее попыткой недружественного поглощения.
Поведение Якокки сочли предательством и даже подали на него в суд за то, что Ли разгласил Керкоряну конфиденциальную информацию. Юридическая война стоила ему репутационных потерь и отняла много сил. Более того, экс-главе было запрещено публично говорить о Chrysler в течение пяти лет.
Слияние Сhrysler с Daimler Якокка не одобрил, считая ее поглощением американской компании. А назначение Итона, убедившего совет директоров пойти на сделку стоимостью $36 млрд с немцами, назвал большой ошибкой.
В кейсе описывалась следующая проблема:
В кризис компании часто увольняют людей на неприличных условиях. Это просто, но верно ли? Ведь работник может и отомстить компании, разболтав ее секреты всему свету и некоторым заинтересованным органам. Как компания может избежать подобной мести со стороны уволенных сотрудников? В чем вообще кроется причина подобных выходок бывших работников? Кто больше виноват: неэтичный работодатель или неэтичный работник?
Оценка эксперта
С этой точки зрения, наиболее интересным и неординарным показалось решение-комментарий, в котором наиболее пострадавшим называется сам сотрудник — Борис Швецов.
Автор решения — Алексей Тихонович Дмитриенко — один из немногих, кто, предложив конкретное решение проблемы, увидел за внешней стороной ситуации (не побоюсь этого слова) моральную драму самого сотрудника. Это только на первый взгляд кажется, что мы всегда четко знаем, что хорошо, а что плохо. Но со временем граница стирается, и совесть, и свои принципы дадут о себе знать…
Решение победителя
Драматизм данной ситуации состоит в том, что Борис Швецов, побуждаемый желанием отомстить конкретному человеку, коим является новый руководитель хедхантингового агентства (далее ХХ агентство), в котором он отработал 10 лет, пострадал от своих действий более всех. Он одновременно стал жертвой для бывшего работодателя и инструментом одноразового применения для руководителей коллекторской фирмы, с коллективом которой, скорей всего, ему уже будет не по пути. Проанализируем последствия.
Выгодоприобретатель
Эти выгоды проходят мимо Бориса Швецова, поскольку это выгоды коллекторской фирмы, а, в частности, ее владельцев. В лучшем случае Борису Швецову дали денежную премию, которая по своим размерам вряд ли сопоставима с суммой гонорара, которую получила сама коллекторская фирма за свою услугу. Эта премия также вряд ли сопоставима с суммой издержек, которую понесло ХХ агентство (а это сумма уплаченных процентов за просрочку платежа и стоимость вознаграждения коллекторской фирмы).
Можно так же быть уверенным и в том, что персональной благодарности или тем более денежной премии от кредитора ХХ агентства Борис за свой поступок не получил. Кредитору вообще все равно, за счет чего и кого коллекторская фирма вернула ему деньги.
Пострадавший
Дело еще и в том, что от выплаты долга и дополнительных издержек, связанных с ним, само по себе ХХ агентство не разорилось, тем более, что это агентство по условию крупнейшее. Оно продолжит свое существование и дальше. Единственное, о чем необходимо будет побеспокоиться его новому руководству, – это о более тщательном сокрытии своей нечистоплотности перед наемными сотрудниками, потому что в компромате, которым вооружил своих коллег Борис Швецов, фигурировала, скорее всего, не столько коммерческая тайна в общепринятом понимании, сколько информация, возможно, личного характера или касающаяся проведения незаконных финансовых операций и т.д.
Десять лет он проработал в крупнейшем ХХ агентстве, так и не сделав в этой фирме карьеры. Спрашивается, почему? Оставим этот вопрос для рассуждений ему самому и всем его бывшим и настоящим начальникам.
Между тем, стоит отметить постоянство Бориса Швецова, ведь не многие люди работают на одном месте столько времени, и, вероятнее всего, он проработал бы в этой фирме еще столько же, а может быть ,и два раза по столько же, если б не конфликт с новым директором. При этом конфликт состоялся на почве карьерного роста Бориса Швецова, в котором новый директор ему отказал вопреки каким-то старым договоренностям с предыдущим директором. Возможно, Борис должен был дать время своему новому директору присмотреться к себе, чтобы тот увидел в нем ценные качества и принял положительное решение о его переводе на более высокую позицию с изменением заработной платы в большую сторону. Но вместо этого конфликт зашел в тупик. Борис настаивал на выполнении договоренностей с предыдущим директором, а новый директор не понимал, почему и зачем. Мировой финансовый кризис только добавлял нервозности в данный конфликт. Именно поэтому для нового директора Борис превратился из ценного работника со стажем в навязчивый и раздражающий элемент, от которого он себя поскорей решил избавить, указав Борису на дверь.
Причина обиды Бориса очевидна. Он столько лет работал, думал о карьере, и все сорвалось из-за какого-то молодого начальника, который неизвестно как оказался на месте директора. Борис ведь такой матерый, такой ценный, такой преданный, так много всего знает… И это не оценили. Месть – естественное желание человека, оказавшегося в такой ситуации. Но месть – это неправильный ход Бориса в этой партии.
Можно ли было избежать конфликта и его последствий?
На мой взгляд, да. Перед передачей власти новому директору предыдущий директор ХХ агентства мог удовлетворить амбиции Бориса Швецова: повысить его в должности, наделить его более широкими полномочиями и ответственностью, поднять уровень дохода и снабдить его отличным рекомендательным письмом для своего нового приемника (или для нового работодателя). Но по неизвестным нам причинам этого сделано не было, хотя все эти действия даже при неизбежности возникновения конфликта были бы сдерживающими и сглаживающими элементами. Новый директор смог бы на все претензии Бориса Швецова дать аргументированные ответы по существу вопроса, и, вероятнее всего, Борис их принял бы и остался работать дальше.
Даже в том случае, если бы новый директор и Борис не смогли договориться, и Борису пришлось бы уйти, на месте его нового директора необходимо было провести комплекс действий, направленных на поддержку увольняющегося сотрудника. Необходимо было:
1. Выплатить Борису денежную компенсацию или хорошую денежную премию,
2. Отметить его десятилетний труд в присутствии коллектива почетной грамотой или ценным подарком,
3. Снабдить Бориса отличным рекомендательным письмом,
4. Взять на себя частично или полностью заботу о поиске подходящей для Бориса работы, ведь это же ХХ агентство,
5. Договориться с ним о том, что как только он поступит на новую работу, чтоб обязательно дал о себе знать. Обосновать это можно тем, что как ХХ агентство оно всегда будет готово оказать поддержку и помощь своему бывшему хорошему сотруднику при адаптации на новом месте. И, вообще, не нужно разрывать связи, могут пригодиться.
Можно было бы и письменное соглашение с Борисом заключить о нераспространении коммерческой тайны, но в данной ситуации в этом смысла нет, поскольку компромат в соглашение не впишешь.
Вместо всех этих действий новый директор в грубой форме указал на дверь Борису. Борис оказался заложником недальновидных действий со стороны своих директоров: предыдущий директор не выполнил своих договоренностей, отряхнул руки и отошел от дел, а новый директор не принял на себя ответственность по предыдущим договоренностям и так же отряхнул руки, но уже уволив Бориса. Борис Швецов стал жертвой, которую новый директор пустил в расход во имя своего спокойствия, и это привело к ошибке, которую совершил Борис лично для себя.
• ХХ агентство переживет свои финансовые потери и продолжит свое существование с новым директором или без него,
• Фирма, которой вернули деньги, продолжит или разорвет навсегда свои взаимоотношения с ХХ агентством и так же останется на плаву,
• Борис останется наедине со своей совестью и поступком, который, скорее всего, потянется за ним грязным шлейфом и будет препятствовать благополучному развитию его дальнейшей карьеры.
Мораль истории такова. Единственным верным орудием управления подобными ситуациями является дальновидность и гибкость межличностных коммуникаций с обеих сторон. Нужно уметь договариваться и стараться оставаться союзниками при любых обстоятельствах. Как видно из примера, ни к чему хорошему подобные конфликты не приводят.
Читайте также: