Адаптация персонала в компании тойота
Для кого эта статья: для владельцев бизнеса, руководителей и HR-менеджеров малых и средних компаний со штатом до 300 сотрудников.
В более крупных компаниях и корпорациях взаимодействие с новыми сотрудниками чаще всего автоматизировано, и не все советы из этой статьи подойдут.
– сильная кадровая текучесть;
– большие расходы на подбор (время и финансы);
– большие расходы на мотивацию персонала;
– низкая лояльность сотрудников к бренду компании (что снижает срок работы в компании)
Всё это может говорить о том, что в вашей компании проводится некачественная адаптация, или же она просто отсутствует.
1) Организационная адаптация
Для чего нужна: позволяет познакомить нового сотрудника с порядком и правилами компании.
Кто проводит: руководитель и/или HR-менеджер
Что важно сделать:
– Познакомить со всеми участниками команды
– Показать, где рабочее место
– Рассказать, где сидит бухгалтер, офис-менеджер, системный администратор и другие специалисты, с которыми, возможно, придется взаимодействовать
– Помочь с документами для трудоустройства (лучше заранее указать все необходимые документы в оффере)
– Рассказать про внегласные правила компании (например, то, что все коллеги общаются на “ты”), традиции, график работы и т.д.
– Выдать необходимую технику для работы, настроить учетные записи, сделать корпоративную почту.
Цель организационной адаптации в том, чтобы новый сотрудник смог для себя определить:
Что? – что нужно делать в той или иной ситуации
Кто? – кто может помочь и ответить на вопросы
Где? – где находится тот или иной кабинет, столовая, уборная и пр.
2) Психологическая адаптация
Для чего нужна: позволяет отслеживать психологическое состояние сотрудника, уровень удовлетворенности работой, коллективом, выявлять “больные” точки и потребности.
Кто проводит: HR-менеджер компании
Зоны, которые стоит отслеживать:
– Взаимоотношения с коллегами
– Взаимоотношения с из-за трудностей с выполнением рабочих задач
– Личные проблемы – переезд, развод, смерть близкого, болезни.
Важно быть тактичным, но при этом дать понять сотруднику, что компания в случае кризисных ситуаций всегда поддержит и поможет. Это важно.
3) Профессиональная адаптация
Для чего нужна: определить зону ответственности, задачи на ближайшее будущее, наметить пути развития
Кто проводит: руководитель отдела
Что важно сделать:
– Определить четкие KPI, которые нужно выполнить для успешного прохождения испытательного срока
– Определить зону ответственности сотрудника
– Проговорить приоритетные задачи на текущий момент
– Наметить шаги, которые нужно сделать, чтобы перейти на следующий грейд
– Помочь разобраться с трудностями в рабочих моментах
От теории к практике – разберем пошаговый план адаптации сотрудника с первого до последнего дня в компании
Главное правило первого дня – не загружайте нового сотрудника рабочими задачами и не требуйте от него результатов в первый же день. Первый день нужен для того, что погрузить, рассказать, помочь с документами, а не спугнуть ;)
Про первый рабочий день многое есть в открытом доступе, расскажу про основные маркеры:
Welcome-встреча (презентация компании)
Кто проводит: руководитель и/или HR-менеджер
Что рассказываем: все про структуру компании, коллег из отдела, в котором предстоит работать, топовых специалистов компании, а также о тех, к кому можно обращаться по рабочим вопросам. То есть мы максимально закрываем вопрос организационной адаптации.
Welcome-письмо
Где рассылаем: Традиционно подобная рассылка происходит в почте, но я предлагаю вести коммуникации на тех площадках, где можно оперативно ответить, оставить комментарий – то есть в современных мессенджерах (slack, telegram).
Что должно быть в письме:
– Должность и роль в компании
– Хобби и интересные факты о себе
– Социальные сети (по желанию)
– Зона ответственности сотрудника
– В какую команду/проект идет
В первый месяц важно проводить one-to-one встречи с руководителем. Достаточно одного раза в неделю, не более 20-30 минут.
One-to-one встречи – это важный инструмент для руководителя, который позволяет всегда быть в курсе жизни команды и оперативно решать вопросы.
Встреча по итогам первого месяца
Кто проводит: HR-менеджер + руководитель
Важно, чтобы сотрудник поделился:
– совпали ли ожидания и реальность
– какие были трудности
– какие были страхи, опасения, удалось ли их решить
– доволен ли своими результатами
– предложения по улучшению рабочих процессов
Важно, чтобы руководитель дал обратную связь – от положительных моментов к недостаткам.
Дополнительные инструменты – опросники:
90 градусов – обратная связь прямого руководителя
180 градусов – оценка самого сотрудника и прямого руководителя
270 градусов – самооценка, оценка руководителя и подчиненных оцениваемого
360 градусов – самооценка, оценка руководителя, подчиненных, коллег и внутренних клиентов
540 градусов – это 360 + оценка внешних клиентов
720 градусов – это 540 + оценка акционеров/ инвесторов компании
Важно!
Градус опросника зависит от грейда сотрудника и/или от запроса руководства.
После первого месяца достаточно проводить one-to-one встречи с руководителем 1-2 раза в месяц вплоть до окончания испытательного срока.
После испытательного срока мы не бросаем сотрудника, но сокращаем количество встреч. Одного раза в квартал будет достаточно, чтобы понимать, как идут дела.
В этой анкете было всего три вопроса:
- Что сегодня было хорошего?
- Что не понравилось?
- Как, на твой взгляд, можно было бы улучшить рабочий процесс ?
Введение анкеты дало компании большую пользу, потому что:
- Позволило увидеть точки роста во внутренних процессах (например, отдел продаж не всегда корректно передавал клиентов в отдел аккаунтинга, а в обучающей программе для технических специалистов нашли ошибки)
- Существенно повысило вовлеченность сотрудников в работу
Мне как HR-менеджеру это помогло:
- Отслеживать психологическое состояние новичков
- Увидеть, как и над чем рефлексируют сотрудники
- Понять, чем я могу им помочь
Анкета не должна быть анонимной.
Полученную информацию сначала нужно проговаривать с самим сотрудником.
Будет здорово, если вы поделитесь опытом (удачным или не очень), как у вас проходил процесс адаптации. Какие классные инструменты адаптации есть в вашей компании, а какие лучше не использовать?
"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания."
Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.
Огромный талмуд, который рассказывает про производственную систему Тойоты. Изгалать постулаты TPS из этой книги в этом обзоре не вижу смысла, т.к. они мало чем отличаются вот от этой заметки: Что такое бережливое производство , LEAN и Toyota Production System - простыми словами, с нуля
В книге, конечно, подробнее, и с примерами.
В общем, суть в том, что все увлеклись лишь "механикой", забыв о философии. Про философию можно почитать тут: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов
И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:
Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.
Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.
Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.
А возможно ли в принципе повторить достижения Тойоты?
Сама Тойота и доказывает, что да.
Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.
Завод NUMMI
Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)
Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:
Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.
За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:
Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.
Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.
Возрождение Chrysler
Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.
Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.
К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами.
Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?
А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.
При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.
Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.
Хехе, к ним не Майкл Вейдер, случайно, приезжал?
Вот еще любопытный момент
Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость - это ваше всё. Что промедление смерти подобно.
Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.
А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
- Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.
- Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
- Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.
- Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
- Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
- Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.
- Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
- Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
- Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.
- Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
- Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
- Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
- По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.
- Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
- Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
- Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
- Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
- И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
- Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
- Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
- Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.
- Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
- Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
- Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
- Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
- Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
- Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.
- Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,
- В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
- Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.
Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты. Внедряя его, не медли (немаваси).
- Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
- Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
Выпускные квалификационные работы (ВКР) в НИУ ВШЭ выполняют все студенты в соответствии с университетским Положением и Правилами, определенными каждой образовательной программой.
Аннотации всех ВКР в обязательном порядке публикуются в свободном доступе на корпоративном портале НИУ ВШЭ.
Полный текст ВКР размещается в свободном доступе на портале НИУ ВШЭ только при наличии согласия студента – автора (правообладателя) работы либо, в случае выполнения работы коллективом студентов, при наличии согласия всех соавторов (правообладателей) работы. ВКР после размещения на портале НИУ ВШЭ приобретает статус электронной публикации.
ВКР являются объектами авторских прав, на их использование распространяются ограничения, предусмотренные законодательством Российской Федерации об интеллектуальной собственности.
В случае использования ВКР, в том числе путем цитирования, указание имени автора и источника заимствования обязательно.
№1. Адаптация специфике"
- изучение регламентов, схем, процедур, инструкций, и стандартов по выполнению функциональных задач;
- изучение информационных систем, в которых необходимо работать (CRM, Excel, . );
- изучение практике применения рабочего инструментария (с какой стороны подходить к станку, как держать молоток, зачем нужна швабра, . );
- изучение правил безопасности при использовании рабочего инструментария и помещения в целом (как правильно включать свет, в какие технологические отверстия не стоит тыкать пальцами, . );
- … .
- что бывает за дисциплинарные нарушения (опоздания, матерню, . );
- что бывает, если задание не выполнить в срок и/или не выполнить в нужном качестве;
- что нужно делать, если в ходе выполнения задания появляется проблема (блокер);
- … .
К первой линии относятся:
№4. Адаптация физиологическая
К этой адаптации относятся:
- новый режим (график) работы;
- новый маршрут дороги на работу и обратно;
- новая мебель (стол, кресло, чашка);
- новая кухня (или ее отсутствие);
- … .
Почему этот вывод болезненный? Все потому, что зачастую руководитель концентрируется именно на адаптации специфике (разрабатывает план обучения, обучает, контролирует выполнение, проводит аттестацию. ), а про все остальное забывает. И эти забытые элементы, хоть они и не были целенаправленно запланированы в плане адаптации, все равно в него попадают, но попадают хаотично и не всегда в правильном для руководителя виде.
Последствия от потери одного из элементов
Забыв про обучение специфике, компания позволяет сотруднику выполнять задачи такими методами, которые он сам считает правильными. К примеру, позволяет забивать гвозди не молотком, а веником (или еще каким-то предметом).
1) Низкая эффективность.
Сотрудник тратит на выполнение заданий больше ресурсов, чем можно было бы. Если бы он использовал молоток, он бы забил гвоздь за 30 секунд, а так как он выбрал в качестве инструмента швабру, у него ушло 5 минут;
2) Отсутствие результата.
Сотрудник не обладает навыками, которые бы позволили ему без обучения самостоятельно достигнуть нужного результата. Так как он бьет по гвоздю веником, вогнать его в стену вряд ли получиться, хоть как бы он не старался…
3) Остановка/торможение смежных процессов.
Процессы, в которых сотрудник выступает в роли поставщика, получают некачественный продукт на входе и из-за этого тормозят или останавливаются. К примеру, сотрудник подготовил и передал в фин. отдел отчёт не по стандарту и фин. служба не понимает, как с этим отчетом работать (либо не может его импортировать в систему, так как структура документа неправильная).
Итого: все эти проблемы приводят к всеобщему недовольству: клиенты недовольны компанией, сотрудником недовольны коллеги и руководитель, сотрудник в ответ недоволен их недовольством, да и в целом, сотрудник недоволен отсутствием результата. Ну и, конечно же, компания теряет деньги.
- сроки выполнения заданий можно “просрачивать” и за это ничего не будет;
- выполнять задания можно “тяп-ляп”, так как никто не проверяет;
- если плохо себя чувствуешь и из-за этого не вышел на работу — не нужно никого предупреждать (пусть руководитель сам тебе звонит);
- да и вообще, нужно всегда стараться спихнуть задание назад руководителю (в виде “обезьяны”).
Итого: сотрудник может неправильно понять принципы и нормы отношения к работе, что прямо повлияет на его старательность, ответственность, вовлеченность и эффективность.
Забыв про социальную адаптацию, компания оставляет сотрудника наедине с коллективом. Сотруднику приходится самостоятельно выстраивать отношения и авторитет. И вроде бы в этом нет ничего плохого, но это только на первый взгляд. Чтобы разобраться давайте рассмотрим несколько возможных проблем:
Итого: сотрудник тратит уйму времени на то, чтобы самостоятельно себя встроить в процессы и поднять приоритет по своим вопросам в списке дел коллег.
Несмотря на то, что этот элемент адаптации самый неподконтрольный для руководителя, все-таки и он должен быть включен в план адаптации (насколько это возможно). Но о нем мы поговорим со стороны открывающихся возможностей, которые можно получить, если этим элементом серьезно заняться. Но об этом ниже…
Возможности от использования элементов адаптации
А теперь я хочу показать, какие возможности открываются для нас, если мы ответственно займемся планированием всех этих элементов.
К примеру, рассмотрим такой кейс. Есть компания, в которой сложилась немного нездравая культура исполнения. Сотрудники под руководством предыдущего руководителя расслабились и привыкли работать без дедлайнов и качества. Новый руководитель пытается это менять, но это проходит не быстро. В ходе изменений некоторых сотрудников (самых злостных сопротивленцев) приходиться увольнять. На их место ищут и находят новых. И так как руководитель не хочет, чтобы новые заразились неправильной культурой, он их отстраняет от общего коллектива, либо пытается самостоятельно им рассказывать и прививать правильные нормы и принципы…
Оба эти метода (отстранить или самостоятельно обучить) показывают, что руководитель осмысленно занимается адаптацией нормам. И это и есть использованная возможность.
С другой стороны, взяв на себя всю работу по внедрению мы оставляем новичку время и нервы на то, чтобы он спокойно сконцентрировался на своей эффективности. Мне кажется это самое главное в этот период его сотрудничества с компанией.
Как мы все знаем, новая работа всегда сопровождается сменой физиологических условий: меняется маршрут, график, стол, окружение, запахи, …. Все это естественно влияет на сотрудника. И тут каждая компания может облегчить это влияние и улучшить эффективность и отдачу. Примеры:
Итоги
Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге.
Читайте также: