Грант ресурсная теория конкурентных преимуществ

Обновлено: 09.01.2025

Грант ресурсная теория конкурентных преимуществ

Прикладное решение «Ресурсная модель Гранта» представляет дополнительную конфигурацию и отчеты системы бизнес-моделирования, регламентации и управления эффективностью Бизнес-инженер и предназначено для автоматизации разработки стратегии развития компании на основе ресурсного подхода.

Прикладное решение включает:

• Описание ресурсов и способностей компании;
• Разработку стратегических направлений развития компании;
• Формирование перечня стратегических инициатив (проектов по развитию бизнеса) и контроль статуса их выполнения;
• Разработку перечня стратегических целей развития компании, описание их взаимосвязи и построение сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card – BSC).

Что такое «Ресурсный подход к предприятию»

Все мы хорошо принцип «Надо заниматься тем, что умеешь лучше всего». Этот же принцип можно распространить не только на людей, но и на компании. Аналогично навыкам и опыту индивидуумов, компании обладают ресурсами и способностями, где:

• Ресурсы - это производственные активы, принадлежащие фирме.
• Способности - это то, что фирма может делать.

Бизнес будет успешным, когда есть соответствие между ресурсами и способностями, с одной стороны, и возможностями, возникающими в окружающей и конкурентной среде, с другой стороны. Соответственно этому, выделяют два принципиальных подхода к разработке стратеги:

• Подход «сверху вниз» на основе анализа внешнего и конкурентного окружения – «Конкурентный анализ» (конкурентная модель Портера)
• Подход «снизу вверх» на основе анализа ресурсов и способностей предприятия - «Ресурсный подход к предприятию» (ресурсная модель Гранта)

При «ресурсном подходе к предприятию» компания рассматривается как совокупность ресурсов и способностей, определяющих ее стратегию и эффективность деятельности.

Чем сильнее размах во внешней среде, тем выше вероятность того, что именно внутренние ресурсы и способности предприятия станут фундаментом для долгосрочной стратегии.

Когда первоочередной задачей стратегии является выбор отрасли и позиционирование в ней, компании стремятся следовать похожим стратегиям. Напротив, ресурсный подход подчеркивает уникальность каждой компании и утверждает, что секрет прибыльности заключается не в том, чтобы делать то же самое, что все остальные компании, а в том, чтобы использовать собственные отличия. Создание конкурентного преимущества означает формулирование и реализацию стратегии, которая бы опиралась на уникальность портфеля ресурсов и способностей каждой фирмы.

Конкуренты могут учиться на успехе таких компаний, но попытки скопировать стратегию обречены на провал, поскольку это потребует точного воспроизводства комбинации ресурсов, сложившейся в результате всей истории компании и определенных уникальных обстоятельств.

Фундаментальным положением ресурсного подхода является признание того факта, что фирма должна стремиться к всестороннему и глубокому пониманию своих ресурсов и способностей. Такое понимание закладывает фундамент для:

• Выбора стратегии, которая позволит эффективно использовать сильные стороны организации;
• Развития ресурсов и способностей фирмы. Ресурсный анализ касается не только использования существующих ресурсов; он занимается также заполнением пробела в ресурсах и созданием будущих возможностей и способностей.

Состав прикладного решения

Прикладное решение построено на примере предприятия оборонно-промышленного комплекса (ОПК). Модель легко адаптируется к любой организации простым добавлением, редактированием и удалением элементов классификаторов (то есть ресурсов, способностей, стратегических направлений, целей и т.п.), а также новой настройкой связи между ними.

Модель может быть расширена включением в нее иного функционала системы Бизнес-инженер, в т.ч. по работе с ключевыми показателями деятельности (KPI), бизнес-процессами, оргструктурой и т.д.

В состав прикладного решения входят следующие элементы:

• Перечень ресурсов и способностей компании;
• Перечень стратегических направлений;
• Перечень стратегических инициатив;
• Перечень стратегических целей.

Взаимосвязь этих элементов представлена на следующем рисунке:

Взаимосвязь элементов ресурсной модели Гранта

Применение прикладного решения

Порядок применения прикладного решения к конкретному предприятию следующий:

1. Описываются все доступные ресурсы и способности компании.

2. Для каждого ресурса и способности определяются атрибуты:

• Стратегическая важность (степень важности для приобретения конкурентного преимущества и реализации миссии и видения компании);
• Относительная сила по сравнению с конкурентами (является ли данный ресурс или способность сильной или слабой стороной компании).

3. Ресурсы и способности группируются по четырем группам:

• Стратегически важные, являющиеся сильной стороной;
• Стратегически важные, являющиеся слабой стороной;
• Стратегически неважные, являющиеся сильной стороной;
• Стратегически неважные, являющиеся слабой стороной.

4. Для каждой группы формируются правила, указывающие, что и как компания должна делать, чтобы правильно использовать ресурсы и способности. Эти правила формализуются в виде стратегических направлений и стратегических инициатив.

5. На основе стратегических направлений строится набор стратегических целей. При этом, данный набор может также отвечать требованиям других моделей стратегии, например, модели конкурентного анализа (конкурентной модели Портера).

6. Набор стратегических целей формализуется в виде сбалансированной системы показателей.

7. Сбалансированная система показателей является основой для дальнейшей работы по подбору ключевых показателей эффективности.

Используемое программное обеспечение

Прикладное решение разработано на базе системы бизнес-моделирования, регламентации и управления эффективностью Бизнес-инженер.

Стоимость прикладного решения

Стоимость прикладного решения: 15 000 руб.

Для использования прикладного решения необходима система Бизнес-инженер: персональная версия (персональная лицензия) – 55 000 руб. или серверная версия (конкурентная лицензия) - 67 000 руб.

Справочная информация

3. Описание разработки стратегии предприятия на основе ресурсного подхода (ресурсной модели Гранта) приведено в книге Р. Гранта «Современный стратегический анализ». 5-е издание. Перевод с английского под редакцией В.Н. Фунтова.- СПБ. Питер, 2008 г. – 560 стр. (Серия «Классика МВА»).

Теория организации. Ответы на экзаменационные билеты

Учебное пособие «Теория организации. Шпаргалка» создано специально для облегчения подготовки студентов к экзамену или зачету. Содержит весь материал по данной дисциплине, что позволит быстро найти конкретный ответ на поставленный вопрос. Это пособие подготовлено с учетом государственных общеобразовательных стандартов, поэтому станет незаменимым помощником для любого студента.

Оглавление

• 1. Место теории организации в системе наук
• 2. Понятие социальной организации
• 3. Причины создания организаций
• 4. Классическая теория организации
• 5. Неоклассическая теория организации
• 6. «Тектология» А.А. Богданова и теория организации
• 7. Теория административного поведения
• 8. Теория Гласиер
• 9. Теория «Структура-5»
• 10. Теория организационного потенциала
• 11. Теория институтов и институциональных изменений
• 12. Ресурсная теория организации
• 13. Жизненный цикл организации

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Теория организации. Ответы на экзаменационные билеты предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

12. Ресурсная теория организации

Основными представителями данной теории являются Р. Румельт, Д. Аакер, Р. Амит, П. Шумахер, С. Монтгомери, Дж. Дэй, А. Дирикс, К. Кул, Р. Грант, Дж. Хамелл, М. Петераф.

История развития ресурсной теории организации. На первых этапах своего развития ресурсная теория имела своей целью обосновать происхождение фирмы. Согласно данной теории фирма представляет собой нечто большее, чем административная единица, фирма — это совокупность производительных ресурсов, распределенных между рядом пользователей при помощи административных и экономических решений.

Содержание ресурсной теории организации. Ресурсная теория применительно к стратегическому управлению имеет цель объяснить создание, использование и возобновление конкурентных преимуществ фирмы. Ресурсная теория должна определить связи и объяснить факторы конкурентных преимуществ, их динамику в понятиях ресурсов фирмы. Некоторые направления изучения ресурсов рассматриваются в рамках таких отраслей знаний, как общий менеджмент и его разделы (производственный, финансовый и т. д.), маркетинг, логистика, правоведение, информатика, экология, лингвистика, деловая этика, психология. Ресурсная теория организации предполагает, что ресурсы неравномерно распределены между фирмами. Это и является причиной либо конкурентного преимущества, либо определенной уязвимости компании. В том случае, если конкурентное преимущество некой фирмы основано на владении каким-либо ресурсом, другие фирмы могут предпринимать попытки блокирования или замедления распространения подобных ресурсов, формируя различные барьеры.

Система аспектов, охватываемых ресурсной теорией: активное воздействие на экономических партнеров; эквивалентность объемов обмениваемых ресурсов; активные управляющие воздействия; организация физического перемещения товаров и денег во времени и пространстве; защита от неблагоприятных воздействий; достижение стратегических и оперативных целей организации; институциональность передачи и получение прав на обмениваемые ресурсы.

Согласно ресурсной теории ресурсы фирмы могут по своему содержанию быть материальными (осязаемыми) и нематериальными (неосязаемыми), внутренними (получающими развитие внутри фирмы) и внешними (приобретаемыми на рынке).

В рамках ресурсной теории выделяют следующие основные категории: основные ресурсы, активы, способности, стратегические активы, устойчивые конкурентные преимущества, источники данных преимуществ.

Основные ресурсы — это вид ресурсов, которые могут быть приобретены на рынке.

Активы — это совокупность доступных факторов, которыми хозяйственная организация владеет или управляет. Активы также могут быть осязаемыми или неосязаемыми, активы — это «видимые» ресурсы.

Стратегические активы — это активы, которые обеспечивают компанию устойчивым конкурентным преимуществом. Активы являются стратегическими, если они ценны для организации; если для них нет заменителей, их сложно воспроизвести или скопировать; они являются редкими среди конкурентов.

Конкурентные преимущества — стратегические активы, которые сложно устранить или копировать (воспроизвести) и которые способствуют повышению эффективности фирмы. В большинстве случаев это объекты, доступ к которым или способности которых по отношению к фирме позволяют создавать стратегические активы.

Источники конкурентных преимуществ: среда рынков данных ресурсов; внутренняя организационная среда фирмы; среда рынка товаров и услуг; стратегическая траектория организации.

27. Пятиэтапная модель роберта гранта анализа разрывов в ресурсах и способностях.

Ресурсный подход к стратегии сформировался в результате развития комплекса важных идей, выдвинутых несколькими авторами (PrahaladandHamel, 1990; Barney, 1991; Peteraf, 1993). Центральная идея ресурсного подхода заключается в том, что каждая организация обладает уникальным набором ресурсов и способностей и именно обладание этим набором ресурсов и способностей и методы их использования отличают данную компанию от других компаний той же отрасли.

Роль стратегии заключается в приобретении, распределении и использовании организацией уникального набора ресурсов и способностей для эффективной реакции на вызовы своего внешнего окружения с целью обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

Взаимосвязь между ресурсами, способностями, стратегией и конкурентным преимуществом может быть проиллюстрирована моделью Гранта.

Рис 1. Модель Гранта: ресурсы, способности и конкурентные преимущества

Источниками конкурентного преимущества организации являются не любые ее способности, а те отличительные способности, которые отличают данную организацию от ее конкурентов в отрасли. Важное положение ресурсного подхода к стратегии заключается в том, что способность может быть «отличительной», только если ее трудно сымитировать.

Тезис о том, что именно уникальные, трудно имитируемые сочетания ресурсов образуют отличительные способности организации, является центральным в ресурсном подходе к стратегии. В этом подходе утверждается необходимость непрерывной и длительной работы по созданию и развитию отличительных способностей организации.

В 19 веке и ранее большинство факторов производства не пересекало национальные границы, и основным видом конкуренции была ценовая. Большая часть ресурсов была привязана к конкретным географическим регионам. С середины 21 века решающее значение приобрели мобильные, т.е. не привязанные к местности ресурсы. Сравнение этих двух категорий ресурсов дано в таблице 1.

Старые и новые решающие ресурсы

Старые немобильные ресурсы

Новые мобильные ресурсы

· Земля · Труд · Капитал

· Технологии · Информация · Товарные марки (бренды) · Международные финансовые рынки

Роберт Грант представил результаты своих рассуждений о ресурсном подходе к стратегии в форме «Пятиэтапной модели», которую организации могут использовать в качестве руководства при анализе своих ресурсов и способностей.

Рис. 2. Анализ ресурсов и способностей 5 этапная модель Гранта

Как показано на рисунке, эта модель является не линейной, а итерационной, поскольку она предполагает возвращение от этапа 5 к этапу 1. Это необходимо, поскольку ресурсы и способности подвержены моральному износу. Ресурсы и способности динамичны, а не статичны. Они остаются значимыми для успеха и пригодными для использования ограниченное время, зависящее от изменений структуры отрасли или от скорости имитации отличительности ресурсов и способностей компании ее конкурентами.

Ресурсы являются лишь строительными блоками для способностей. Поскольку главная стратегическая цель организации состоит в достижении превосходства в показателях деятельности, важно помнить, что стратегическое значение имеет не инвентаризация способностей, а сравнение их со способностями конкурентов.

Теория конкурентных преимуществ

Одним из ведущих понятий современной экономической теории, которое имеет огромное практическое значение, является так называемое конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество (в английском варианте - Сompetitive Аdvantage),- это одна из характеристик субъекта рыночных отношений, которая дает оценку ее особенностей, предоставляющих преимущества по сравнению с другими конкурентами - участниками рынка. Причем, согласно теории, оно может характеризовать как участника конкурентной борьбы (компанию, страну) так и товар или услугу.

Эволюция теории конкурентных преимуществ, подобна эволюции Homo Sapiense, прошла все стадии от передвижения на четвереньках до своего современного вида. Развитию теоретических основ положило интенсивные конкурентные процессы экономики $70-80$-х годов прошлого столетия. Когда сложилась ситуация востребованности классификации и разработке рекомендаций, для системного подхода в области конкуренции.

Поиски универсальных методов и средств, которые позволили бы компании получить преимущества над своими конкурентами, послужили началом к формированию современной теории конкурентных преимуществ.

Методика Бостонской консалтинговой группы

Семидесятые годы послужили отсчетом начала формирования теоретической базы конкурентных преимуществ. В это время большим спросом у многих американских компаний стали пользоваться разработки и рекомендаций по стратегии развития компаний с целью повышения их эффективности. При этом разрабатывались простые и универсальные алгоритмы, имеющие в своей основе различные виды как традиционного, так и новаторского анализа. Имея доступную для понимания широкого круга руководителей экономическую подоплеку, такие методики позволяли достаточно эффективно анализировать ресурсную базу фирмы и определить на основе этого приоритеты деятельности.

Большинство таких концепций разрабатывалось в США и предпочтения компаний, при выборе конкретной методики, были достаточно разнообразны. Одной из таких разработок, была схема - матрица Бостонской консалтинговой группы под названием «Рост/Доля рынка». Которая позволяла эффективно распределить существующие ресурсы компании, между ее подразделениями в зависимости от их экономической эффективности.

Готовые работы на аналогичную тему

В основе методики лежал следующий алгоритм:

1. оценка рентабельности и перспективности подразделений;
2. их классификация («звезды» – имеющие преимущества в распределении ресурсов и нацеленные на высокую эффективность, «дойные коровы» – со средними медленно растущими позициями, «знаки вопроса - проблемные, но быстрорастущие и «собаки» медленно растущие с небольшой долей прибыли);
3. распределение ресурсов в зависимости от классификации.

Основой послужило предположение, что преимущества компании должны достигаться за счет увеличения рыночной доли и роста в отраслевом рынке, которые лежат в основе рентабельности и перспективности предприятия.

portera"> Теория конкурентных преимуществ М.Ю. Портера">Портера

В восьмидесятых такие методики были критически рассмотрены и на смену им пришли основы теории конкурентных преимуществ, которые предложил американский профессор Гарвардской школы бизнеса М.Ю. Портер в своей методике «Анализа пяти сил» и в труде «Международная конкуренция».

В своей работе он предложил три варианта стратегий получения конкурентных преимуществ:

1. оптимизация (минимизация) затрат на производство товаров и услуг;
2. дифференцированный подход на предоставление продукта;
3. концентрация внимания на узком сегменте рынка (специализация бизнеса).

Такой подход позволил комплексно оценить возможные конкурентные преимущества компании. При этом выделялись шесть видов конкурентных преимуществ:

1. возможность использования более дешевого и качественного ресурса производства (рабочая сила, энергия, сырье);
2. высокотехнологическое оборудование с высокой степенью производительности и качества выпускаемой продукции (доступ к передовым и инновационным технологиям);
3. высокопрофессиональные трудовые ресурсы (интеллектуальные, управленческие и т.д.);
4. различные улучшенные в возможностях реализации (реклама, логистика и т.д.);
5. уникальность ассортимента и лучшие свойства продукции, предлагаемые потребителю;
6. культурные, этнические и другие близкие по восприятию свойства продукции.

Как метод, Поттер предлагал выбрать для достижения конкурентных преимуществ одну из стратегий и полностью сосредоточиться на ее воплощении. Многие практики использовали этот подход в реальных условиях бизнеса. Но с развитием мировой экономики все чаще возникал вопрос про дополнительные факторы роста компаний.

Долговременная стратегия от Треси и Ф. Вирсема

В девяностых годах представители консалтинговой фирмы CSC Index Треси и Ф. Вирсема дополнили теоретические выкладки Потера, своим виденьем долговременной стратегии. Они предлагали использовать уникальность конкурентного преимущества компании, для создания длительной стратегии действия компании на рынке. Специализацию по Потеру предлагалось еще более сузить и сконцентрироваться на ее углубленном развитии. Подобный подход предполагал проведение тщательного глубокого анализа для выбора одной из трех стратегий. При этом не предусматривался вариант ошибочного выбора и действий, связанных с подобным развитием сценария.

Предпринимательские экосистемы Дж.Ф. Мура

Очередным шагом в развитии теории конкурентных преимуществ стала работа гарвардского психолога Дж.Ф. Мур, который сравнил конкуренцию с экологической системой. В основе теории лежит постулат, что все действующие на рынке игроки не только соперники, но партнеры. И вместо агрессивного поведения по отношении к конкурентам, компании для успешного развития, необходимо найти свою нишу, где ее конкурентные преимущества смогут разиться в достаточной мере. При этом он выделил такие стадии развития:

1. основание;
2. расширения;
3. борьба за лидерство;
4. кризис и угасание.

Теория соконкуренции А.М. Бранденбургерга и Б.Дж. Нейлбаффома

Следующим шагом, к современной теории конкурентных преимуществ, послужили работы А.М. Бранденбургерга и Б.Дж. Нейлбаффома, которые в своей теории предложили объединить конкуренцию и сотрудничество. Поскольку по их мнению предполагалось, что независимо от результатов конкурентной борьбы в итоге все участники рынка получали определенные дивиденды, которые заключались не только в получении прибыли, но и в возможности создания различных схем взаимодействия, в итоге, среди конкурентов образовывались партнерские связи, которые в дальнейшем могли стать их конкурентными преимуществами по сравнению с другими участниками рынка.

Интеллектуальное лидерство Г. Хэмел и К.К. Прахалад

Последним штрихом к развитию теории, послужили идеи Г. Хэмела и К.К. Прахалада, которые выдвинули подход в стратегии реализации конкурентных преимуществ за счет интеллектуального лидерства. Согласно их работам, в связи с тем, что успешность современного бизнеса целиком зависит от технологий, то для получения преимуществ надо уже сейчас позаботиться про перспективы определяющие их в будущем.

Согласно этой концепции, основными конкурентными преимуществами являются интеллектуальные ценности, которые в будущем будут определять развитие не только в технологии производства, но и в ведении бизнеса. А перспективы роста компании определяются ее интеллектуальным лидерством, среди всех участников рынка. Поэтому в качестве стратегии, предполагалось вкладывать ресурсы в интеллектуальное долгосрочное развитие. С тем, что бы в будущем, обеспечить себе конкурентное преимущество. А работу с потребителем продукта, предлагается вести в виде формирования его будущих потребностей, о которых тот возможно еще и не имеет представления.

Ресурсы как основа конкурентных преимуществ

А теперь в нашем повествовании предстоит довольно крутой поворот — от рас­смотрения социальной стороны культуры к ее «темной стороне», т. е. экономичес­ким проблемам. И мы убедимся, что популярная в академических кругах концепция конкурентных преимуществ базируется на понятиях по существу культурных.

Культура — это создаваемая группой людей в течение времени общезначимость. Она формируется в процессе коммуникаций — разговоров, празднований, выраже­ний печали, а также в ходе совместной деятельности при решении общих задач, включая взаимодействие между индивидами и используемыми ими ресурсами.

В целях производства того, что антропологи называют «материальной культу­рой», члены организации вступают во взаимодействие с материальными ресурса­ми, такими как машины, оборудование и сооружения, а также ресурсами менее осязаемыми, например научными разработками и бюджетными системами. Мате­риальная культура возникает, когда «созданные человеком объекты отражают, со­знательно и бессознательно, прямо или косвенно, убеждения людей, которые зака­зывают, изготовляют, покупают или используют эти объекты, и, говоря шире, верования сообществ, к которым эти люди принадлежат» (Prown, 1993:1).

Естественно, мы имеем дело с двусторонними взаимосвязями: убеждения и цен­ности создают объекты, а объекты создают и формируют убеждения и ценности. Возьмем для примера автомобиль. Его изобрели умелые европейские мастера как предмет роскоши и для развлечения богачей. Американцы стандартизировали авто­мобиль и, используя труд неквалифицированных рабочих, начали производство недорогих машин для простых людей. Налицо глубокие культурные различия: у европейцев сложились богатые ремесленные традиции, а американцы добились высокой производительности труда путем обучения рабочих стандартизации про­дукции, а также организации массового производства. Конкуренция между аме­риканскими и европейскими автомобилестроителями обернулась соревнованием двух культур. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перени­мая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им не удава­лось сложить из них стройную картину.

По окончании Второй мировой войны аналогичные попытки предприняли япон­цы, но, не преуспев, решили пойти собственной дорогой и создать более созвучные национальной культуре методы производства автомобилей. И в конце концов им удалось поставить под сомнение исключительность Америки. Теперь сложилась об­ратная ситуация: американцы изо всех сил стараются разгадать тайны японских про­изводственных систем.

Идея, согласно которой на рынке конкурируют не продукты, а системы про­изводства, не нова. Экономисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы. Но они так и не осознали значе­ния особенностей конкурентных преимуществ — того, что уникальность становит-

ся определяющим аспектом стратегического превосходства. Приятное исключение из рядов экономистов — Эдит Пенроуз.

Зачем фирмам диверсифицировать свою деятельность?

В 1959 г. Э. Пенроуз опубликовала работу, в которой она попыталась ответить на одну из самых сложных загадок экономического бытия: почему фирмы диверсифи­цируют свою деятельность? Если в компании разработан новый продукт, который не может быть использован на ее собственном рынке, то для чего eii брать на себя труд и выходить па новый рынок? Почему бы просто не продать секрет производства новинки тому, кто предложит наивысшую цену? Ответ Э. Пенроуз весьма оригина­лен: фиаско рынка. Проще говоря, рынки «не умеют» правильно оценивать новые товары, технологии и идеи. Опытные производители мышеловок просто не могут поверить, что изобретенная вами ловушка превосходит выпускаемый ими товар, и вы сумеете разубедить их, только наладив собственные производство и систему про­даж (Penrose, 1959).

Э. Пенроуз утверждает, что этот путь выбирают многие фирмы, п именно поэто­му растет число крупных диверсифицированных корпораций. В ее ответе содер­жится глубокий смысл, который смогли оценить не экономисты, а исследователи стратегического процесса: преимущества фирм вытекают из их недостатков. Уни­кальность составляет основу для развития корпорации: создавая единственные в своем роде продукты, фирмы одновременно развивают уникальные возможности, пли «ресурсы». Они вкладывают средства в исследования и развитие, создают мас­совое производство и рыночные возможности, изучают своих клиентов.

Теория ресурсной базы

Теория ресурсной базы Биргера Вернерфельта есть приложение идеи Э. Пенроуз к стратегическому процессу. Ее основные положения состоят в следующем:

1. Взгляд па фирму с позиции имеющихся у нее ресурсов приводит к выводам, существенно отличающимся от традиционного продуктового подхода. В част­ности, в новом свете предстают диверсифицированные компании.

2. Имеется возможность установить обусловливающие высокие прибыли типы ресурсов. По аналогии с барьерами, препятствующими выходу на новые рын­ки, эти ресурсы связаны с тем, что мы будем называть барьерами для позици­онирования ресурсов.

3. Стратегия крупной фирмы включает достижение равновесия между экс­плуатацией существующих ресурсов и развитием новых.

4. Приобретение фирмы может рассматриваться как покупка набора ресурсов па крайне несовершенном рынке. Обосновывая покупку редкостью ресурса, фирма получает при прочих равных условиях возможность максимизировать как несовершенство рынка, так и возможности уменьшения цепы покупки и получения высокой прибыли (Wemerfelt, 1984:172).

Позже Б. Вернерфельт заявил, что его идеи не пользовались «спросом» до 1990 г. (Wemerfelt, 1995:171), когда широкую известность приобрели идеи К. Прахалада и Г. Хэмела о динамических возможностях (см. гл. 7). И действительно, эти две теории

Мы разделили теории ресурсов как базы и динамических возможностей и рас­сматриваем одну в рамках школы обучения, а другую — в рамках культурной шко­лы из-за важного, с нашей точки зрения, нюанса. В то время как теория ресурсной базы подчеркивает обусловленность потенциала фирмы эволюцией организации (и, следовательно, ее культурой), К. Прахалад и Г. Хамел ставят развитие динами­ческих возможностей в зависимость от процесса стратегической) обучения. Вот почему эти две теории пашлп отклик в явно разных аудиториях. Первая живо об­суждается в научных изданиях, а второй благоволят практики -

консультанты и руководители.

Раз уж мы начали вдаваться в тонкости, хотим обратить ваше внимание на следующий момент. Люди различаются по своим взглядам па стратегический процесс, часто отклоняя по каким-либо своим соображениям ту пли иную тео­рию. Перед нами две группы ученых. Члены каждой из них считают, что стра­тегии направлены изнутри вовне, но одна подчеркивает значение обучения, а другая — возможности, обусловленные культурой. Но оба взгляда являются разновидностями позиции, положившей начало нашим разным школам и, что важнее, склонившем! практиков к первому подходу из-за его противоположнос­ти второму.

Развил идею ресурсной базы в стройную теорию Джей Барии, представивший в своей работе 1991 г. все ее ключевые понятия. Сначала он определяет понятие ресур­сов -- «стандартного блока» всей теории, К ресурсам относятся «все активы, воз­можности, организационные процессы, информация, знания и т. д., контролируемые фирмой» и позволяющие ей создавать и осуществлять эффективные стратегии. Ре­сурсы делятся на материальные капитальные (технологии, заводы и оборудование, географическое положение, доступ к сырью), человеческие капитальные (подготов­ка кадров, опыт, суждения, интеллект, взаимоотношения и т. д.) и организационные капитальные (формальные системы и структуры, а также неформальные отношения между группами) 1991:103).

Таким образом, фирма представляет собой комплекс материальных и немате­риальных ресурсов, которые превращаются в единую систему благодаря общим интерпретациям. Одинаковое толкование событий и явлений — это то, что поддер­живает, обновляет и формирует ресурсы. И это то, что связывает экономику с со­циальным аспектом — материальную культуру с культурой социальной.

Но как фирме узнать, какие из ее ресурсов являются стратегическими, т. е. таки­ми, которые обеспечивают получение устойчивых выгод в условиях конкуренции? Дж. Барин выделяет четыре критерия для оценки ресурсов (в чем-то напоминаю­щие построения М. Портера):

• Ценность. Очевидно, что стратегическим может быть только ценный ре­сурс — при необходимости он должен способствовать повышению продук­тивности и эффективности организации.

• Редкость. Ресурс является стратегическим, если он достаточно редок и пользуется большим спросом. Так, занимающая лучшие в городе площадки сеть супермаркетов обладает преимуществом, сходным с преимуществом голливудской звезды, наделенной харизмой и уникальной внешностью.

• Неповторимость. Ресурс должен быть не только ценным и редким, но еще и невоспроизводимым. Неповторимость может вытекать из исторического фак­та (расположение супермаркетов), «причинной неопределенности» (а что же есть харизма кинозвезды? Возможно ли воспроизвести се?) или абсолютной сложности (конкуренты знают, что создание аналогичного ресурса обойдется им очень дорого и за то время, что потребуется на имитацию, фирма-пионер уйдет далеко вперед).

• Заменяемость. Будучи редким и неподражаемым, ресурс не станет стратеги­ческим, если конкуренты смогут найти ему замену. Для примера приведем искусственные спутники земли как средство теле- п радиовещания.

Культура как важнейший ресурс

Первое, что необходимо сделать для защиты основанного на ресурсах преимуще­ства, — воспрепятствовать его имитации. Решение этой задачи облегчают патенты и торговые марки, но возможна более надежная защита — неосязаемый заслон в виде взаимоотношений в организации, ее систем, квалификации сотрудников, знаний. Данные соображения непосредственно возвращают нас к культуре.

Парадоксально, но неспособность организации понять и воспроизвести соб­ственную культуру является лучшей гарантией ее стратегического превосходства — намного более надежной, чем защитные системы или любые правовые средства! Конечно, это же делает ее и уязвимой: культура может быть легко разрушена руко­водителями, предпринимающими решительные шаги без оценки их влияния на организацию.

ции и опыте людей, обладающих ноу-хау? Являются ли «человеческие ресурсы» в конечном счете тем самым источником невоспроизводимости?

Б. Когат и У. Зендер дают па этот вопрос отрицательный ответ, указывая, что ис­точник неповторимости следует искать в организации как целом, как «социальной общности» (Kogut and Zander, 1996). Речь идет не о моделях коммуникаций между работниками, нанятыми для выполнения конкретных задач, таких как создание новых названий марок, а в принадлежности к системе людей, образующих тождество, «не­кий духовный орден», будучи «связанными тем, что они знают, и тем, что они ценят» (515). Источник неповторимости — в богатстве культуры, которая вдохновляет лю­дей на создание для организации невоспроизводимых торговых марок.

Куда ведет теория ресурсной базы?

Дебаты вокруг теории ресурсов как базы не прекращаются. Исследователи, напри­мер, задаются вопросом, чем поведение, связанное с приобретением ресурсов, от­личается от поведения, связанного с избавлением от них (Montgomery, 1995;Rumelt, 1995), в чем состоит негативная ценность некоторых ресурсов (Leonard-Barton, 1992). Большое значение имели бы, в частности, ответы на следующие вопросы:

1. Как организации развивают специфические возможности фирмы?

2. Как организовать развитие новых, дополняющих или заменяющих суще­ствующие, возможностей компании?

3. В чем состоят определяющие факторы успешного развития?

4. Как можно определить или измерить коллективные возможности фирмы? (Elf ring and Volberda, 1994:16).

P. Грант отмечает, что, учитывая изменчивость внешнего окружения — постоян­но меняющиеся предпочтения потребителей, непрерывное развитие технологий и т. п., — у организации нет иного выбора, чем изыскивать внутренние возможности для упрочения ощущения направления (Grant, 1991). Если, характеризуя себя, они будут опираться на внешние условия, организациям придется постоянно переопре­деляться и менять направление развития.

Вероятно, это верно не только в теории, но и на практике! С тех пор как в сфере стратегического менеджмента М. Портеру удалось сместить акцент на внешнее ок­ружение, основные дискуссии разворачиваются вокруг проблем изменений и так называемой «турбулентности» среды — скорее, ее «гипертурбулентности». Дискус­сии рождают ощущение, что фирмы должны постоянно изменяться (и фактически находятся в непрерывном процессе трансформации). Для компаний, склонных к не­прерывным переменам, основанный на ресурсной базе подход может послужить кор­ректирующим инструментом, отклоняющим маятник обратно к обусловленным устойчивой культурой внутренним возможностям. В итоге, да здравствует система ССВУ (SWOT): CC (силы и слабости) зависят от ВУ (возможностей и угроз)!

Но что необходимо стратегическому менеджменту — маятник или равновесие? Действительно компания должна периодически «склоняться» в ту или иную сторо­ну? Неужели позиция «изнутри вовне» лучше, чем «извне внутрь»? Возможно, наилучший выход был предложен школой дизайна еще в середине 1960-х гг. — сба­лансированное соответствие?

Ресурсы и конкурентное преимущество фирмы

тролируемые ею; ресурсы делают фирму сильней, если обеспечивают ей конкурентное преимущество.

Резюме 4.6 Что такое ресурс?

Ресурсы представляют собой активы, компетентность, процесс, опыт и умения или знания, контролируемые организацией. Ресурсы можно рассматривать как сильную сторону МСП, если они обеспечивают конкурентное преимущество. Как правило, ресурсы компании подразделяются на три типа: •

Специалисты утверждают, что сканирование и анализ внешней деловой среды на наличие возможностей и угроз для организации недостаточен для обеспечения ей преимущества (Wheelen и Hunger, 1998; Beal, 2000). Аналитики должны также исследовать внутреннюю деловую сферу, чтобы выявить внутренние. стратегические факторы, те критически важные преимущества и недостатки, которые позволяют организации воспользоваться предоставляемыми внешней средой возможностями и уберечься от существующих в ее рамках угроз. Таким образом, ресурсный подход к стратегическому менеджменту акцентирует внимание на взаимосвязи между внутренними характеристиками компании и эффективностью ее деятельности (Barney, 1991; Grant, 1991). Ресурсный подход используется для анализа многих внутренних особенностей компании, включая стратегическое планирование, информационные системы, положительную репутацию (Barney, 1991), а также стратегические группы в отрасли (Mehra, 1994).

Разработка ресурсной теории в области стратегического менеджмента несомненно внесла большой вклад во все возрастающее понимание дифференциации организаций по многим типам характеристик, и одна из них — конкурентное преимущество (Green, 1997)

приоритета в приобретении ресурсов; •

невозможности имитации (воспроизведения).

Grant (1998) предлагает пятишаговый ресурсный подход к анализу стратегии. Этот подход исходит из предположения, что устойчивое конкурентное преимущество компании в основном определяется ее ресурсными богатствами. Он следующим образом определяет эти пять шагов. 1.

Выявление ресурсов — выявление и классификация ресурсов компании с точки зрения их сильных и слабых сторон. 2.

Определение и оценка возможностей — компоновка сильных сторон компании в определенный набор ее возможностей. Корпоративные способности — это то, что компания может делать чрезвычайно хорошо. Ресурсная теория считает нематериальные аспекты бизнеса важным источником его способностей. Hall( 1992) относит к нематериальным активам права на интеллектуальную собственность, контракты, секреты торговли, репутацию и сети связей; он описывает нематериальные навыки и умения как знания и культуру. 3.

Оценка устойчивости ресурсов, т.е. оценка потенциала прибыли, которым обладают ресурсы, и возможностей с точки зрения их потенциала для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества и получения прибыли от использования этих ресурсов и возможностей. Для формирования устойчивого конкурентного преимущества необходимы четыре условия, касающиеся ресурсов компании (Flynn, 1993; Green, 1997): •

ресурс должен обладать ценностью, т.е. играть важную роль в обеспечении эффективности и производительности бизнеса; •

ресурс должен встречаться среди существующих и потенциальных конкурентов относительно редко; •

ресурс должен быть труден для воспроизводства или имитации другими компаниями в силу уникальности условий, в которых он сложился; должно быть невозможно или крайней трудно выявить взаимосвязь устойчивого конкурентного преимущества компании и комплексной социальной динамики этого ресурса, что сделает попытки его воспроизведения другими компаниями практически невозможными; •

ресурс не должен иметь каких-либо стратегически эквивалентных заменителей. 4.

Формулирование стратегии, т.е. ее выбор, наилучшим образом использующей ресурсы, и возможности компании с точки зрения открывающихся во внешней деловой среде возможностей. Сущность формирования стратегии состоит в том, чтобы принятая стратегия наиболее эффективно исполь-

зовала бы имеющиеся у компании ключевые ресурсы и возможности. 5.

Выявление узких мест в сфере ресурсов и инвестирование средств в их устранение — ресурсный подход к стратегии связан не только с развитием и совершенствованием существующих ресурсов, но также с разработкой ресурсной базы компании. Решение этой задачи включает инвестирование средств и иногда — замену некоторых видов ресурсов в целях обеспечения целостности и последовательности запасов ресурсов и их восполнения, что усиливает конкурентное преимущество и расширяет стратегические возможности компании.

Грант ресурсная теория конкурентных преимуществ

В 1991 г. американский экономист Майкл Портер опубликовал книгу "Конкурентные преимущества стран" (в русском переводе книга вышла под названием "Международная конкуренция"), в которой он предложил новый подход к анализу развития международной торговли. Очевидным фактом является то, что в современных условиях значительная часть мировых товарных потоков связана не с естественными, а с приобретенными преимущества ми, целенаправленно формируемыми в ходе конкурентной борьбы. Исходя из того, что на мировом рынке конкурируют фирмы а не страны, М. Портер показывает, как фирма создает и удерживает конкурентное преимущество и какова роль правительства в этом процессе.

Конкурентные преимущества, позволяющие фирме добиваться успеха на мировом рынке, зависят, с одной стороны, от правильно выбранной конкурентной стратегии, а с другой стороны, от соотношения факторов (детерминантов) этих конкурентных преимуществ.

Выбор фирмой конкурентной стратегии зависит от двух главных факторов: структуры отрасли, в которой действует данная фирма, и той позиции, которую занимает фирма в своей отрасли. Рыночная структура отрасли, то есть характер конкурентной борьбы в ней, определяется количеством конкурирующих фирм и возможностью появления новых конкурентов, наличием товаров-субститутов, конкурентными позициями поставщиков сырья и оборудования и потребителей конечной продукции данной отрасли. Все это влияет на степень монополизации в отрасли (несовершенство конкуренции), а значит и на прибыльность (конкурентоспособность) фирмы.

Позиция, которую фирма занимает в отрасли, определяется тем, за счет чего фирма обеспечивает свою прибыльность (конкурентное преимущество). Прочность позиций в конкурентной борьбе обеспечивается либо более низким, чем у конкурентов, уровнем издержек, либо дифференциацией производимого продукта (повышением качества, созданием продукции с новыми потребительскими свойствами, расширением возможностей послепродажного обслуживания и т.д.).

Для успеха на мировом рынке необходимо соединение правильно выбранной конкурентной стратегии фирмы с конкурентными преимуществами страны. М.Портер выделяет четыре детерминанта конкурентного преимущества страны. Во-первых, обеспеченность факторами производства, причем в современных условиях. главную роль играют так называемые развитые специализированные факторы (научно-технические знания, высококвалифицированная рабочая сила, инфраструктура и т.д.), целенаправленно создаваемые страной. Во-вторых, параметры внутреннего спроса на продукцию данной отрасли, который, в зависимости от своего объема и структуры, позволяет использовать эффект масштаба, стимулирует нововведения и повышение качества продукции, подталкивает фирмы к выходу на внешний рынок. В-третьих, наличие в стране конкурентоспособных отраслей-поставщиков (что обеспечивает быстрый доступ к необходимым ресурсам) и родственных отраслей, производящих взаимодополняющую продукцию (что дает возможность взаимодействовать в сфере технологий, маркетинга, сервиса, обмениваться информацией и т.д.).

Таким образом формируются, по выражению М .Портера, кластеры национальных конкурентоспособных отраслей. Наконец, в-четвертых, конкурентоспособность отрасли зависит от национальных особенностей стратегии, структуры и соперничества фирм, то есть от того, каковы условия в стране, определяющие особенности создания и управления фирмами, и каков характер конкуренции на внутреннем рынке.

М. Портер подчеркивает, что страны имеют наибольшие шансы на успех в тех отраслях или их сегментах, где все четыре детерминанта конкурентного преимущества (так называемый национальный "ромб") имеют наиболее благоприятный характер. Причем национальный "ромб" — это система, компоненты которой взаимно усиливаются и каждый детерминант влияет на все остальные. Важную роль в этом процессе играет государство, которое, проводя целенаправленную экономическую политику, воздействует на параметры факторов производства и внутреннего спроса, на условия развития отраслей-поставщиков и родственных отраслей, на структуру фирм и характер конкурентной борьбы на внутреннем рынке.

Таким образом, согласно теории М.Портера, конкуренция, в том числе и на мировом рынке — это динамичный, развивающийся процесс, в основе которого лежат инновации и постоянные обновления технологии. Поэтому для объяснения конкурентных преимуществ на мировом рынке необходимо "выяснить, как фирмы и страны улучшают качество факторов, повышают эффективность их применения и создают новые".

ВУЗРУ

"Научные статьи, доклады, лекции, эссе преподавателей и студентов России"

Теория конкурентных преимуществ (M.Porter) как основная теория современного международного бизнеса

Майкл Портер рассматривает конкурентоспособность страны как функцию от четырех главных переменных:

Состояние факторов производства

Состояние смежных и вспомогательных отраслей

Стратегия, структура, и соперничество фирм

Даже при том, что эти детерминанты влияют на существование конкурентного преимущества всей страны, их характер свидетельствует о том, что они более специфичны для отдельной отрасли, чем типичны для страны. Причиной этому служит то, что в теории Портера базовой единицей анализа для понимания конкуренции является отрасль. Отрасль – это арена, на которой конкурентное преимущество выигрывает или проигрывает. Таким образом необходимо объяснить роль, которую сыграла национальная атрибутика: экономические условия стран, институтов и политики для развития способности фирм конкурировать в определенной отрасли.

1. Состояние факторов производства

Факторы производства, согласно стандартной экономической теории, определяют характер торговли и влияют на конкуренцию в любой отрасли:

Человеческие ресурсы: количество, навыки (квалификация), и стоимость труда (включая менеджмент)

Природные ресурсы: количество, качество, доступность, а также стоимость земных, водных, минеральных, лесных, гидроэлектро ресурсов и др.

Знания: аккумулированные научные, технические и экономические знания в сфере производства товаров и услуг

Капитальные ресурсы: запас капитала, имеющийся в стране и стоимость его развития

Инфраструктурные ресурсы: характеристики (тип, качество) и сумма затрат на использование доступной инфраструктуры.

Во время анализа этих факторов, как необходимых условий для построения конкурентного преимущества, относительно неважно подчеркнуть только их количество или участие в конкретной отрасли. Их влияние на конкурентоспособность определяет эффективность и результативность того, как они развиваются в отрасли.

Это напрямую влияет на их потенциал создания конкурентного преимущества. Тем не менее, продуктивное развитие не означает международный успех. Он может быть достигнут только при условии, что другие детерминанты в «бриллианте» способны благоприятно влиять на использование факторов производства. С точки зрения выделения факторов, которые являются наиболее значительными для создания конкурентного преимущества в контексте «бриллианта», среди них была установлена своеобразная иерархия.

В зависимости от количества инвестиций, необходимых для обладания конкретным детерминантом, факторы производства разделены на 2 группы: основные и дополнительные. Основные факторы могут пассивно передаваться по наследству, а значит, их создание требует относительно скромного или незначительно инвестирования. Они могут включать в себя натуральные ресурсы, климат, расположение, низкоквалифицированных рабочих и дебетовый капитал. В отличие от них, дополнительные факторы производства, которые можно сравнить с высококвалифицированным персоналом, современной коммуникационной инфраструктурой и тд, часто требуют значительных и устойчивых инвестиций для их развития. Факторы развития, которые могут быть достигнуты с помощью устойчивых инвестиций, предполагают создание конкурентного преимущества высшего порядка и, следовательно, представляют большое значение для конкурентоспособности.

2. Состояние спроса

Важность состояния спроса как фактора, влияющего на конкурентное преимущество, вытекает из факта, что в рыночной экономике направление производства, то есть виды товаров и услуг, которые производятся, определяются нуждами покупателей. Это значит, что независимо от состояния других детерминант в “бриллианте”, конкурентоспособность отрасли не может быть достигнута, пока условия спроса позволяют успешно реализовывать продукцию фирм. Внутренний спрос определяет скорость и характер совершенствований и инноваций. Источники этого влияния в контексте спроса подразделяются на три основных атрибута: состояние внутреннего спроса, размер и рост внутреннего спроса, и механизмы, с помощью которых предпочтения потребителей в стране передаются на зарубежные рынки.

Состояние внутреннего спроса определяется тем, как фирмы воспринимают, интерпретируют и отвечают покупательским потребностям. Можно выделить три характеристики внутреннего спроса, которые играют особую роль в достижении конкурентного преимущества. Одна из них относится к сегментации рынка. Это довольно благоприятно для повышения конкурентоспособности при условии, что соответствующий сегмент рынка представляет собой весьма заметную долю внутреннего спроса, но составляет менее значительную в других странах. Ещё более важная черта состояния внутреннего спроса – это характер потребителей на внутреннем рынке. Эта важность вытекает из факта, что придирчивые и требовательные покупатели оказывают давление на фирмы, что помогает преуспеть в качестве продукта и сервиса, поддержании приобретенного преимущества. Финальным атрибутом состояния внутреннего спроса, который может вдохновить на создание конкурентного преимущества, относится к опережающим нуждам покупателей. То есть внутренние потребители предвосхищают тенденции развития на мировых рынках. Они дают приоритет фирмам над их международными конкурентами путём заблаговременного указания на то, что будет широко известным позже.

Интернационализация внутреннего спроса. В то время как источник для создания конкурентного преимущества основывается на состоянии внутреннего спроса, его устойчивость определяется размером и характером роста. Экспорт национальных товаров и услуг за рубеж относится к третьему атрибуту внутреннего спроса – его способность усвоиться, прижиться. Этот атрибут ссылается на наличие мобильных или многонациональных местных покупателей, которые могли бы создать преимущество для фирм данной страны, поскольку отечественные покупатели также являются и зарубежными покупателями. Подразумевается влияние, оказываемое на нужды иностранцев. То есть представляется ещё один путь внедрения отечественный товаров в случаях, когда потребности и желания отечественных покупателей переносятся на иностранцев.

3. Состояние смежных и вспомогательных отраслей

Следующим фактором, влияющим на формирование конкурентного преимущества страны, является наличие в этой стране смежных и вспомогательных отраслей, являющихся конкурентными на мировых рынках. Конкурентоспособные на международном уровне отечественные поставщики создают преимущества для обслуживаемых ими отраслей несколькими способами. Прежде всего, они обеспечивают эффективные, своевременные, быстрые поставки наиболее эффективных (с точки зрения затрат производства) компонентов продукции и возможно это происходит на льготных условиях.

Тем не менее большее значение, чем просто доступ к составляющим и оборудованию, имеет преимущество в плане инновационной деятельности. Оно как раз обеспечивается наличием в стране смежных и вспомогательных отраслей. Это преимущество, основанное на существовании хороших рабочих отношений. Поставщики и конечные потребители, чьи предприятия расположены поблизости друг от друга, могут пользоваться теми преимуществами, которые дают короткие линии связи, быстрое и постоянное движение информации и непрестанный обмен идеями и изобретениями. Предприятия могут оказывать влияние на техническую политику своих поставщиков и способны предоставлять им возможность испытать результаты их исследований и разработок, а это, в свою очередь, ускоряет инновационный процесс.

Наибольшую выгоду национальные компании получают в том случае, когда их поставщики сами участвуют в конкурентной борьбе на глобальных рынках. Ведь когда в стране проводится политика по созданию поставщиков, зависящих от отечественной промышленности на столько, что н

е могут обслуживать ее иностранных конкурентов, это в итоге даёт совсем не результаты. По той же логике государству не обязательно быть конкурентным во всех отраслях, занимающихся поставками, для обретения компаниями конкурентоспособности в конечной отрасли. Предприятия способны импортировать какие-либо комплектующие, материалы, технологии без значительных потерь в качестве товаров или торможения инновационной деятельности. Это относится к самым различным технологиям – например производство электроники или программного обеспечения, – где отрасль представляет собой узкую область применения для исходных продуктов.

Конкурентоспособность смежных отраслей на внутреннем рынке обеспечивает аналогичные выгоды: движение информации и взаимообмен техническими достижениями способствуют ускорению внедрения инноваций и усовершенствований. Наличие в стране смежной отрасли, кроме того, повышает вероятность приобретения фирмами новых навыков, а также обеспечивает приток новых работников и компаний, которые могут приносить с собой новаторский подход к ведению конкурентной борьбы.

4. Стратегия, структура и соперничество фирм. Условия и общее положение дел в государстве значительно влияют Сложившиеся в стране обстоятельства и обстановка значительно влияют на характер формирования и регулирования деятельности компаний, так же как и на тенденции конкурирования меду отечественными фирмами. В качестве примера можно рассмотреть Италию, где зачастую именно предприятия малого и среднего бизнеса, которые принадлежат частным лицам или находятся в семейном управлении, добиваются успеха в международной сфере. А вот в Германии, наоборот, обычно компании организованы в соответствии со строгой иерархией, руководители имеют техническое образование.

Для успеха в конкурентной борьбе важное значение имеют имиджевый маркетинг и стремительное внедрение новых характеристик и моделей продукции.

Различия между странами определяют отличия в целях, которые перед собой ставят национальные компании. В этих целях отражаются характерные национальные черты определенного государства, например, системы оплаты труда менеджеры или рынков капитала. Опять же в Германии, или в Швейцарии, акционеры распоряжаются капиталом, основная часть которого принадлежит банкам, ориентируясь на долгосрочные перспективы. Торговые операции с акциями производятся редко.

Компании могут добиться успеха в тех отраслях экономики, которые уже раскрыли свой потенциал, созрели; где инвестирование в исследования и разработки играет важную роль, не игнорируется. И при этом фирмы могут получать средние доходы, не оправдывающие ожидания владельцев. В Соединенных Штатах же, наоборот, капитал зачастую вкладывают в нестабильные, рискованные операции. Там широкое распространение получили операции с акциями открытых компаний, и инвесторы обращают своё внимание на квартальную и годовую динамику курсов акций.

Мотивация к труду и повышению квалификации также сильно влияет на формирование конкурентного преимущества. В любом государстве талантливые, образованные, способные люди представляют собой ценный и дефицитный. К тому же стоит отметить существование такого явления как «утечка мозгов», которое не может оставаться без внимания в силу своей значимости. Успех страны также зависит и от того, какие тип образования, место работы, сферу деятельности выбирают одарённые люди.

Что же оказывает влияние на распределение трудовых ресурсов и капитала в стране? Это в первую очередь цели, которые задаются и отдельным людям, и компаниям институтами и ценностями конкретной страны, а также престиж, который они придают отдельным отраслям экономики. А это распределение непосредственно влияет на конкурентоспособность различных отраслей экономики.

Обычно, страны становятся конкурентоспособными в тех областях деятельности, которые высоко ценятся их гражданами или от которых ее граждане зависят, то есть там, где появляются «национальные герои». В Швейцарии, например, такими областями становятся банковское дело и фармацевтика. А в Израиле это сельское хозяйство и к оборонная деятельности. Бывает трудно отличить причину от следствия. Достижение международного успеха может сделать ту или иную отрасль экономики престижной, что усиливает ее преимущество над конкурентами. Наличие сильных отечественных конкурентов представляет собой заключительный стимул для создания и удерживания конкурентного преимущества.

Можно утверждать, что из всех точек рассматриваемого «бриллианта» соперничество внутри страны имеет наиболее важное значение вследствие того мощного стимулирующего воздействия, которое оно оказывает на все остальные факторы.

Принято считать, что конкуренция внутри страны опустошительна: она приводит к дублированию усилий и не позволяет фирмам добиваться экономии от масштаба. «Правильное решение» заключается в том, чтобы благоприятствовать одному-двум национальным чемпионам — фирмам, чьи масштабы и сила позволяют им вести борьбу с зарубежными конкурентами, и с благословения правительства гарантировать им доступ к необходимым ресурсам. На самом деле, однако, большинство национальных чемпионов неконкурентоспособны, несмотря на щедрые субсидии и защиту, обеспечиваемые им правительствами соответствующих стран.

Динамичное развитие оказывается более важным, чем статическая эффективность, его уникальным стимулятором является внутренняя конкуренция. Как и любого рода соперничество, внутренняя конкуренция оказывает давление на компании, подталкивая их к разработке инноваций и модернизации своей деятельности. Как следствие, наблюдается снижение расходов, улучшение качества товаров и предоставления услуг, создание современной продукции и внедрение новейших технологических процессов.

Майкл Портер обращает внимание на роль правительства в создании конкурентного преимущества. Оно может быть не только позитивным, но и негативным. Также Портер заявляет о том, что зачастую фирмы, успешно действующие на мировой арене, охватывают по своей деятельности и определяют уровень развития целого кластера. Группы отраслей формируются и распространяются, отражая динамику конкурентных преимуществ страны, однако они могут также сворачиваться и распадаться.

Теория М. Портера сочетает в себе как элементы классических теорий, в которых рассматриваются факторы производства страны, так и элементы современных теорий, ориентированных на деятельность отдельных фирм.

Читайте также:

  
• Маркировка камеры на газель
  
• Замена подшипника полуоси рено
  
• Особенности автомобиля ваз 2114
  
• Какие коврики подойдут на приору
  
• Стук на холостых мерседес