Обучения и развития персонала в toyota

Обновлено: 29.01.2025

В статье рассмотрено место системы обучения персонала в развитии персонала предприятия в условиях экономических изменений в стране. Предложена схема построения системы обучения персонала и описаны результаты ее внедрения на базе исследования. Обоснована целесообразность ее применения и представлены предложения по оценке эффективности обучения персонала.

The article examines the place of training system in personnel development in terms of economical changes in the country. There is offered a sheme of a training system construction. As well as we consider its use on the base of a special enterprise. The article proves advisability of this scheme use and presents offers regarding estimation of personnel training system efficiency.

Ключевые слова: развитие персонала, обучение персонала, виды и формы обучения персонала, бизнес-процесс обучения персонала, эффективность обучения.

База исследования – управляющая компания (объединение промышленных предприятий), г. Донецка, Украина.

При изучении вопроса развития персонала предприятия во множестве современных источников информации можно растеряться. Авторы и даже школы управления в это слово вкладывают различные значения и подразумевают неоднозначный перечень подсистем, входящих в систему развития персонала 1, 2, 3. На основании обобщения теоретических исследований отечественных и зарубежных исследователей, опыта ведущих специалистов в области развития персонала и бизнес-процессов нашего предприятия была представлена взаимосвязь развития персонала с другими направлениями работы с персоналом (как показано на рис. 1.).

§ оценки кандидатов на вакантную должность;

§ текущей периодической оценки персонала;

§ планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

§ работы с кадровым резервом;

§ вопросы организации изобретательской и рационализаторской деятельности на предприятии.

Каждое из указанных направлений заслуживает подробного рассмотрения и изучения. Первоначально на нашем предприятии была построена система оценки персонала, которая уже была рассмотрена в публикациях 5. Следующей составляющей в построении комплексной системы развития персонала стало построение системы обучения персонала на предприятии.

В современной литературе по управлению персоналом много внимания уделяется различным формам и видам обучения, их эффективности, особенностям взаимодействия провайдеров и заказчиков обучения. Однако судя по количеству вопросов на эту тему на различных HR – форумах, множество аспектов остается еще не выясненными. Достаточно редко представлены конкретные примеры построения системы обучения с подробным анализом роли каждого из участников обучения в этом процессе.

Цель данной статьи – раскрыть суть, принципы и этапы построения системы обучения персоналом одной из важнейших составляющих системы развития персонала, дать практические рекомендации и рассмотреть на примере их внедрения.

В рамках нашего предприятия был проведен анализ организационных потребностей, в результате которого было выяснено, что система обучения персонала должна быть направлена на решение следующих основных задач:

§ подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;

§ систематическое обновление знаний работников;

§ повышение профессиональной культуры персонала;

§ подготовка сотрудников к карьерному росту.

На предприятии с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение персонала, были разработаны все локальные нормативные документы (Положение об обучении персонала, приказ о его утверждении, планы и программы обучения и т.п.). В положении четко прописаны цели, задачи и направления развития персонала, основные виды обучения, использующиеся на предприятии, порядок взаимодействия структурных подразделений, ответственность, полномочия и обязанности сотрудников при организации обучения персонала.

Важным аспектом в процессе обучения персонала является определение основных его участников. Для построения конкретной системы обучения персонала было принято ниже следующее определение.
Участником процесса обучения персонала является лицо или организованная группа лиц, которые оказывают непосредственное влияние на процесс обучения персонала и отсутствие которых делает невозможным его проведение. С учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники разделены по ниже указанным категориям:

§ Руководитель предприятия – это человек из администрации предприятия, который наделен полномочиями утверждать планы и бюджет обучения, имеет информацию о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.

§ Руководитель структурного подразделения – это непосредственный начальник сотрудника, который в первую очередь определяет потребность в обучении и организовывает для этого необходимые мероприятия.

§ Служба управления персоналом – группа сотрудников, в обязанности которых входит составление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов. После согласования всех возникающих вопросов, служба управления персоналом делегирует непосредственным исполнителям часть полномочий и информации для проведения и обучения персонала.

§ Исполнитель – лицо (организованная группа лиц), которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы).

§ Обучаемый – сотрудник (группа сотрудников) предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации.

Для обучения персонала на предприятии могут использоваться различные виды и формы, обучения. Прежде чем приниматься за обучение сотрудников, нужно определиться, какие формы и виды обучения будут использоваться на конкретном предприятии. Выбранные нами представлены в табл.1 и 2. При необходимости использования других видов и форм обучения персонала рассматривается возможность и целесообразность их применения.

Таблица 1. Виды обучения персонала

Классификационный признак

Виды обучения в соответствии с классификационным признаком

В зависимости от участников процесса обучения:

§ внутреннее – готовится и проводится работниками предприятия;

§ внешнее – готовится и проводится с привлечением внешних специалистов;

§ самообучение – готовится и проводится работником самостоятельно.

В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии:

§ с отрывом от производства – во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей;

§ без отрыва от производства – во время обучения работник совмещает его с выполнением своих основных обязанностей.

В зависимости от целевого назначения:

§ первичная подготовка – обучение работника без образования в первый раз;

§ переподготовка – обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии);

§ повышение квалификации – получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности;

§ адаптационное обучение – обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии.

В зависимости от времени обучения:

§ краткосрочное – обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов;

§ среднесрочное – обучение в течении не более 6 месяцев;

§ долгосрочное – обучение более 6 месяцев.

В зависимости от количестваобучаемых:

Таблица 2. Формы обучения персонала на предприятии

Название формы обучения персонала

Краткая расшифровка

Лекция (презентация)

пассивная форма обучения, которая используется для изложения теоретических, методических знаний и обучения применению полученной информации в практической деятельности. В этом процессе в качестве лекторов выступают руководители и квалифицированные специалисты предприятия или внешние лекторы

Семинары, конференции

активные формы обучения, участие в которых развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях

Тренинг

это активная форма обучения, целью которой является формирование у работника определенных навыков

Деловые игры

обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, в которых обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Эта форма наиболее близка к реальной профессиональной деятельности обучаемых сотрудников

Самообучение

индивидуальная, самостоятельная форма обучения

Стажировка

это форма обучения, при которой сотрудник предприятия направляется для обмена опытом в другуюорганизацию. Планирование и применение стажировок, как формы развития персонала и формирования кадрового резерва, предусматривается в работе с кадровым резервом

ПрограммыобученияМВА(Master of Business Administration)

специализированные долгосрочные программы подготовки специалистов. Основной целью МВА является подготовка профессиональных руководителей с глубокими знаниями в области менеджмента и бизнеса для практической деятельности на предприятии

Обучение для получения квалификации бакалавра, специалиста, магистра

Обучение по долгосрочным академическим программам высших учебных заведений

Учебные курсы

обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров

Интерактивное обучение

это обучение, основанное на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение без непосредственного лектора (наставника)

Дистанционное обучение

это обучение на расстоянии без непосредственного контакта

индивидуальная помощь новым сотрудникам в ознакомлении с традициями, общими правилами, профессиональными особенностями работы на предприятии

обучение в период испытательного срока, подробно рассмотрено в положении об адаптации персонала

обучение, которое сочетает в себе несколько видов, рассмотренных выше

Четкое определение участников процесса обучения персонала, его основных форм и видов очень важно для однозначного понимания терминов работниками предприятия. Не все сотрудники владеют терминологией hr-ов, а обучать необходимо всех. Поэтому уточнение смысла, вкладываемого во все понятия, предполагаемые к употреблению и связанные с обучением персонала, является первым необходимым шагом в формировании системы обучения персонала. Это значительно облегчает общение, понимание, помогает в поиске компромиссных решений и формирует позитивное мнение о предстоящих изменениях.

Основой нормального функционирования на предприятии системы обучения персонала является ее планомерность и тесная взаимосвязь с условиями внутренней и внешней среды. Схема планирования обучения персонала представлена на рис.2.

Рисунок 2. Схема планирования обучения персонала

На нашем предприятии процесс обучения персонала проводиться ниже изложенным образом. Служба управления персоналом ежегодно в срок до первого декабря составляет программу обучения персонала предприятия (образец представлен в приложении 1) и предоставляет на рассмотрение руководителю. Для формирования программы обучения персонала предприятия проводятся мероприятия по выявлению потребности в обучении персонала, которая определяется:

§ результатами внутренней сертификации персонала (это процедура оценки персонала, на основании которой выдается сертификат, открывающий доступ работнику к выполнению ответственных заданий, повышению заработной платы, повышению по службе. Методика проведения данной процедуры рассматривается в положении о внутренней сертификации персонала предприятия);

§ личными планами развития сотрудников;

§ обоснованными заявками руководителей структурных подразделений предприятия о необходимости подготовки (переподготовки, повышения квалификации) специалистов соответствующего профиля (образец в приложении 2).

Ежегодно в срок до первого мая руководители структурных подразделений сдают в службу управления персоналом ежегодную заявку по утвержденной форме (приложение 2). На основании утвержденной программы обучения персонала с учетом изменения внешних и внутренних условий руководители структурных подразделений уточняют потребность в обучении, предоставляя ежеквартальную заявку. Создается план обучения персонала на квартал, который утверждается руководителем. Заявка руководителями структурных подразделений сдается в срок до 15 числа месяца, предшествующего планируемому кварталу. Ответственность за несвоевременное предоставление вышеуказанных заявок несет руководитель соответствующего подразделения. Не предоставленные в указанные сроки заявки от руководителей подразделений исполняются по мере выделения дополнительных средств. Специалисты службы управления персоналом проводят мониторинг рынка образовательных услуг и информируют руководителей структурных подразделений о появляющихся возможностях профильного обучения. По согласованию и с учетом мнения руководителей структурных подразделений, рекомендаций специалистов, соотношения цена-предполагаемое качество услуг выбирают наиболее подходящую организацию для обучения сотрудников.

Рисунок 3. Процесс обучения персонала предприятия

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Чаплыгин Павел Владимирович

Аннотация: в статье рассмотрен опыт управления персоналом японскогоавто-концерна Toyota. Особое внимание уделено главным критериям оценкименеджеров. Приведены исторические и фактические данные по исследуемойкомпании.

PRODUCTIVE COMPANY MANAGEMENT: PERSONNEL POLICY

In article experience of human resource management of Japanese carmaker Toyota is considered. The special attention is paid to the main criteria of an assessment of managers. Historical and actual data on the studied company are provided.

РЕЗУЛЬТАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ: КАДРОВАЯ

Аннотация: в статье рассмотрен опыт управления персоналом японского авто-концерна Toyota. Особое внимание уделено главным критериям оценки менеджеров. Приведены исторические и фактические данные по исследуемой компании.

PRODUCTIVE COMPANY MANAGEMENT: PERSONNEL POLICY

Summary: In article experience of human resource management of Japanese carmaker Toyota is considered. The special attention is paid to the main criteria of an assessment of managers. Historical and actual data on the studied company are provided.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями, организациями, фирмами встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с

этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для организаций различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

На современном этапе развития рыночных отношений основным фактором, обусловливающим эффективность хозяйственной деятельности организации на рынке, является его обеспеченность высококвалифицированной рабочей силой. Деятельность, связанная с организацией и представлением услуг общественного питания, занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является одним из высокодоходных видов экономической деятельности.

В настоящее время становится очевидным, что успех приходит к тем организациям, которые опережают конкурентов на динамичных глобальных рынках благодаря новым ценностям коллектива. Новые традиции, моральные нормы формируют новое качество организации, присущую только ей организационную культуру [1].

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социальнопсихологические факторы управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников [4], что весьма наглядно можно продемонстрировать на примере компании Toyota.

Особое место в компании отводится кадровой политике, а именно философии управления персоналом, благодаря которой компания добивается высоких результатов уже многие годы.

Японская система управления - это синтез импортированных идей и культурных традиций. Для управленческой модели компании Toyota в целом и системы управления персоналом, в частности, характерна особая философия, в основе которой лежит ориентация не на технику и не на финансы, а, прежде всего, на людей.

По мнению некоторых исследователей, если коротко сформулировать суть стратегии Toyota, главная ее задача - выращивание человеческого капитала. Это предполагает атмосферу доверия и сотрудничества, поддержку и

помощь, снятие барьеров между подразделениями. В компании поощряется инициатива и возможность каждого сотрудника участвовать в преобразованиях, новациях и улучшениях, готовность обучаться и отношение к обучению как способу развития. Стоит отметить тот факт, что компания никогда не приобретала другие предприятия, поскольку это могло создать больше проблем и испортить качество человеческого капитала.

Базовым принципом управленческого мировоззрения в компании является принцип отказа от наказания. В Toyota принято искать не виновного, а причины ошибки. Здесь считают, что если ученик не научился, то это значит, что виноват учитель - не научил. Этот принцип противоречит широко распространенной управленческой парадигме, согласно которой начальник всегда прав. Toyota считается одним из самых надежных работодателей не только в Японии, но и в мире [3].

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовый результат компании зависит от грамотного управления персоналом на всех участках производственного процесса.

1. Железняков С.С. Современная теория организации: теория и

практика (учебное пособие). Курск. гос. техн. ун-т. Курск, 2009. - 260 с.

Выпускные квалификационные работы (ВКР) в НИУ ВШЭ выполняют все студенты в соответствии с университетским Положением и Правилами, определенными каждой образовательной программой.

Аннотации всех ВКР в обязательном порядке публикуются в свободном доступе на корпоративном портале НИУ ВШЭ.

Полный текст ВКР размещается в свободном доступе на портале НИУ ВШЭ только при наличии согласия студента – автора (правообладателя) работы либо, в случае выполнения работы коллективом студентов, при наличии согласия всех соавторов (правообладателей) работы. ВКР после размещения на портале НИУ ВШЭ приобретает статус электронной публикации.

ВКР являются объектами авторских прав, на их использование распространяются ограничения, предусмотренные законодательством Российской Федерации об интеллектуальной собственности.

В случае использования ВКР, в том числе путем цитирования, указание имени автора и источника заимствования обязательно.

TWI по-русски (Training within Industry), родилась в США (1919), раскрылась на Toyota (1960-е) и адаптирована нами к развёртыванию в организациях и холдингах. Система TWI одновременно решает проблемы и обучения, и наставничества, и повышения эффективности.

Из истории. Появление TWI в США, Японии и России. Результаты метода на Российских предприятиях.
Система производственного обучения персонала. Принципы программы TWI. Метод в 4 шага. 5 требований к Лидеру. Обязанности лидера TWI. Карманный комплект карточек TWI для проведения тренингов и подготовки тренеров.

Рабочие процедуры (JM)

Проблема вариабельности производственных процессов. Аудиторный опрос.
4 шага: Разбивка работы на операции; Критическое осмысление каждой операции; Улучшения, разработка и оформление новой процедуры; Применение и утверждение.
3 уровня знания об операции: действия, ключевые моменты и причины. Бланк Стандартной Операционной Процедуры. Критерии хорошей СОП. Примеры.
Работа в малых группах: Подготовка СОП (на примере процедуры, демонстрируемым ведущим). Защита СОП. Групповое обсуждение: Где применение даст максимальный эффект?
Бывают ситуации… Как работа над СОП позволила увеличить производительность участка в 2,4 раза за неделю.
Пограничная проблема с лучшей в мире инструкцией.

Рабочий инструктаж (JI)

Рабочие отношения (JR)

Разработка программ обучения и развития персонала (PD )

для удовлетворения конкретных потребностей предприятия - для руководителей и специалистов по обучению и развитию персонала

*Бонус: Современные методы активного вовлечения работников:

Статьи автора:

АДЛЕР Юрий Павлович, КОНДРАТЬЕВ Эдуард Викторович

Литература

АДЛЕР Юрий Павлович, КОНДРАТЬЕВ Эдуард Викторович

АННОТАЦИЯ. В ХХI веке в силу цивилизационных и культурных преобразований Россия стала великолепным полигоном отработки управленческих практик. TWI (Training within Industry) одна из таких глобальных практик обучения людей на рабочем месте, сейчас активно используется в России с различными вариациями. Попробуем описать одну из таких вариаций программы TWI, которая позволяет повысить её эффективность, учитывая особенности бизнеса в России.

Ключевые слова: TWI (Training within Industry), производственное обучение, обучение на рабочем месте, развитие производственных систем, синергетический менеджмент, бережливое производство.
В предыдущей статье мы пытались выяснить источники ошеломляющей эффективности программы TWI. Как и за счёт чего можно за короткий срок научить любого здравомыслящего человека делать простую работу с фиксированным качеством? Как и за счёт чего увеличить производительность не одного обученного, но группы и организации? Наша текущая задача: выяснить что нужно изменить в оригинальной технологии 1960-х годов с учётом современных тенденций и для этого мы намерены использовать опыт практического развёртывания российских производственных систем.
Как мы знаем, во время Второй мировой войны и в СССР и США были найдены способы быстрого обучения женщин и детей основам выполнения производственных операций. Однако, в России сложно найти следы подробного описания таких методов [1], а в США технология оформилась в виде государственной программы TWI [2]. У тех, кого обучали, а это были женщины и "дети", пришедшие заменить мужчин, ушедших на фронт, была сильнейшая внутренняя мотивация: "всё для фронта, всё для победы". Позже, когда эта технология попала в Японию, она была переосмыслена и уточнена, она стала государственной системой обучения, основанной на любви к людям и глобальной вовлечённости. Это тоже создавало мощную мотивацию, которая, как мы знаем, отлично работает.
Теперь, когда речь идёт о перенесении этой технологии на отечественную почву, без устойчивой внутренней мотивации, ничего хорошего не получится. А это значит, что нашим рассуждениям должна предшествовать система менеджмента, с гуманистическим отношением к человеку, создающая и поддерживающая внутреннюю мотивацию [3].

Лидерство в производственных отношениях

Изменение последовательности действий: от СОПов к инструктажу

Рис. 2. Четыре блока программы TWI по [8]

Выводы:

Читайте также: