Практиковалось ли трудоустройство людей с физическими недостатками в компании форда
Организовавшему свой бизнес Форду были необходимы высококвалифицированные рабочие. Для того времени трудно было найти таковых. После долгих раздумий у Форда возникла идея о строительстве школы, которая готовила бы специалистов высокого класса. В 1916 году была основана Промышленная школа Генри Форда. Школа числилась частной и открыта для мальчиков от 12 до 18 лет. Школа организована по системе стипендий. Каждый мальчик получал при поступлении годовую стипендию в 400 долл. Постепенно при удовлетворительных успехах она повышалась до 600 долл. Об успехах классов велись ведомости. Мальчиков неделю обучают в школе, а две в мастерской.
"Мы содержим первоклассный учебный персонал, а учебником служит фабрика Форда. Она даёт более широкую возможность для практических занятий, чем большинство университетов". "Мальчики сами чинят машины, учатся обращению с ними". По окончании школы выпускникам повсюду были открыты хорошо оплачиваемые места на фабриках.
Школа была открыта первоначально при шести учениках, а позже в ней училось 200, а ещё позже 700 учеников. Вначале школа несла убытки, но потом стала способна содержать сама себя.
Кроме школы Форд построил больницу, проявив благородство к людям. Во время войны госпиталь отошёл государству и был преобразован в военный лазарет, на 1500 кроватей. Больница возникла в 1914 году, как Детройтская общественная больница. В больнице не было больничных палат. Все комнаты были отдельные и имели ванну.
Интересно, как принимали пациента. Доставленного больного сначала осматривал главный врач. Потом больного осматривали врачи разных специальностей, позже несколько врачей определяли диагноз и отсылали его главному врачу. Главный врач выбирал среди нескольких диагнозов наиболее верный. Эти меры обеспечивали возможность поставить правильный диагноз.
Пациенты платили за комнату, уход и врачебные услуги 4,50 долл. в день. Плата за большую операцию равняется 125 долл., за меньшую - по твёрдо определённому тарифу.
Интересная политика трудоустройства была у Форда. Как он пишет, что "мы не спрашивали о том, кем был человек. Если он посещает университет, то, в общем, он продвигается вверх быстрее других, но тем не менее он должен начать снизу и сперва показать, что он может" При приёме спрашивалось только имя, адрес и возраст, женат или нет, число лиц находящиеся у него на содержании. Старый опыт работы ни во что не ставился, т.е. Форд принимал на работу всех желающих, даже без образования, его видимо интересовали исключительно способности человека, которые проявлялись во время работы.
На работу Форд брал людей даже с физическими недостатками. "Телесные недостатки не являлись основанием для отказа кандидатам на работу". Он проводил некоторые медицинские исследования, результаты которых он отразил в своих мемуарах. Он писал, что "мы наняли на работу слепого, который должен был пересчитывать детали. Показатели слепого были ошеломляющими, человек без зрения на 20% выполнил больше работы, чем 2 здоровых работника. Кроме того, мы провели эксперимент с человеком, прикованным к постели. Основной его работой было прикрепление винтов к маленьким болтам. И опять показатели были выше, чем у здоровых рабочих". После этих экспериментов Форд начал охотно принимать инвалидов на работу.
Позднее Форд проводил медицинские исследования о влиянии монотонной работы на организм человека. На этот шаг Форда подтолкнули сами рабочие. Они жаловались, что им надоел однообразный труд. В конце концов, Форд выяснил, что монотонный труд не оказывает пагубное влияние на организм человека. С выводами Форда нельзя согласиться. В своих исследованиях он затронул только физическое влияние монотонной работы на организм, но он не учёл психологическое влияние однообразного труда на человека. При ежедневном однообразном труде у человека падает интерес к работе, что ведёт к уменьшению работоспособности человека, к падению настроения. Как ни странно это даже заметили Ильф и Петров во время экскурсии по заводу, они отметили: "На главном фордовском конвейере люди работают с лихорадочной быстротой. Нас поразил мрачно-возбужденный вид людей, занятых на конвейере. Работа поглощала их полностью, не было времени даже для того, чтобы поднять голову. Но дело было не только в физическом утомлении. Было, похоже, что люди угнетены душевно, что их охватывает у конвейера ежедневное шестичасовое помешательство, после которого, воротясь домой, надо каждый раз подолгу отходить, выздоравливать, чтобы на другой день снова впасть во временное помешательство".
Кроме того, Форд обследовал самих рабочих. Он выявлял физические возможности каждого рабочего. Наиболее здоровых и сильных он отправлял на более тяжёлую работу, а слабых отправлял на менее сложную работу.
На фабрике Форда была жёсткая дисциплина, всё было регламентировано. "Наши рабочие не могут приходить и уходить, как им вздумается". "Личного общения у нас почти нет; люди выполняют свою работу и уходят домой, в конце концов, фабрика не салон".
Главным принципом Форда было сохранение семьи рабочего. По его мнению, мужчина выполняет свою работу на фабрике, а женщина дома. Работа не должна уничтожить семейное благополучие.
Кроме того, Форд желал улучшить условия жизни рабочего, т. к. он этого заслуживает. Когда всё хорошо дома, когда нет финансовых затруднений, рабочий работает с полной отдачей. Он считал, что рабочему нужно давать больше работы, чтобы заработная плата была выше.
В то время фабрика Форда была самой лучшей, рабочие тянулись сюда со всей Америки. Компания предлагала самые лучшие условия для работы - это чистые и безопасные помещения, лояльное отношение начальства, но и еще, конечно же, высокая заработная плата. Главный девиз компании - "Промышленность не требует жертв".
Главной головной болью того времени была низкая заработная плата. Генри Форд стал постепенно задумываться о судьбах своих рабочих. Есть своего рода предание, будто Форд задумался о рабочем вопросе под влиянием двух моментов. Когда он в конце 1913г. обходил завод в Хайленд - Парке со своим сыном Эдселом, познавательная экскурсия омрачилась неприятным зрелищем - дракой рабочих. Спрошенный о её причинах инженер Джон Р. Ли ответил боссу, что люди ведут себя, как дикари, раз живут в кошмарных условиях, а зарплаты едва хватает. Вторым моментом стало обсуждение бюджета компании на 1914г.
На самом деле Форд один из первых понял, что чтобы рабочий хорошо работал ему надо хорошо платить. Он сказал следующее: "Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять".
Основные положения фордовской социальной программы, которая после января 1914 г. дорабатывалась и частично изменялась в ходе выполнения, сводились к следующему:
"Минимальная плата за всякий род работы, при известных условиях, была финансирована в 5 долл. ежедневно. Одновременно мы сократили рабочий день с десяти до восьми часов, а рабочую неделю до 48 рабочих часов. При всём том, здесь не было ни капли благотворительности. Многие предприниматели думали, что мы опубликовали план потому, что наши дела шли хорошо, и нам была нужна дальнейшая реклама. Они жестоко осуждали нас за то, что мы опрокинули старый обычай, скверный обычай платить рабочему ровно столько, сколько он согласен был взять".
"Наша идея была разделить прибыль. Прибыль принадлежала трём группам: во-первых, предприятию, чтобы поддерживать его в состоянии устойчивости, развития и здоровья; во-вторых, рабочим, при помощи которых создаётся прибыль; в-третьих, до известной степени также и обществу. Рабочих мы разделили на 3 группы, и доля каждого была разной. Эти категории состояли из:
- 1) женатых людей, которые жили со своей семьёй и хорошо содержать её.
- 2) холостых, старше 22 лет, с явно выраженными хозяйственными привычками.
- 3) молодых мужчин, моложе 22 лет, и женщин, которые служили единственной опорой для каких-нибудь родственников.
"Пять долларов за рабочий день" - сердцевина фордовской социальной программы. Во всех заявлениях компании этот главный пункт назывался "разделом прибылей", но фактически устанавливалась новая минимальная ставка, состоявшая из двух частей - основной ставки и надбавки (доли в прибылях). Получавшие ранее от 23 до 38 центов в час при 9-часовом рабочем дне получали ту же основную ставку за 8 часов и надбавку, доводившую расчетную сумму до 5 дол. в день. Это и был новый заработок для большинства рабочих. Высокооплачиваемым рабочим, получавшим от 38 до 48 центов в час, теперь платили, вместе с надбавкой, до 6 дол. в день, а получавшим более 48 центов - до 7 дол. Это уже "потолок", дальше начинались ставки служащих. В начале апреля 1914 г. около 200 рабочих зарабатывало 7 дол. в день, примерно тысяча - 6 дол., и 15 тыс. работников получали или готовились получать по 5 дол.
В начале 1914 г. в компании был создан социологический отдел, изучавший поведение и материальное положение рабочих (отсюда его название) и дававший рекомендации о выплате надбавок. Вначале им руководил инженер Джон Р. Ли - тот, что в конце 1913 г. объяснил Форду причину драки рабочих в цеху, а с 1917 г. - отставной священник местной епископальной церкви Сэмюел С. Маркуис. Оба доброжелательно относились к рабочим и стремились не просто собирать о них необходимые сведения, но и проводить настоящую социальную работу.
На каждого рабочего заводили личное дело. Это подробная анкета, в которой содержались биографические сведения, в том числе о том, работал ли он раньше в компании Форда (в этом случае надо было установить, по какой причине он уволился или был уволен); личные данные: вероисповедание, знание английского языка, национальность, семейное положение, гражданство, продолжительность проживания в Детройте и в США, количество иждивенцев и отдельно - сведения о них; информация о материальном положении рабочего и его семьи; наконец, оценка его привычек и образа жизни.
Главным в деятельности социологического отдела оставался контроль за тем, чтобы рабочие рационально использовали свою долю в прибылях. Иметь дополнительные источники дохода не запрещалось, но тогда рабочим отказывали в надбавке. Если они "сдавали угол" квартирантам, то ухудшали свои жилищные условия и нарушали семейное уединение. Когда их жены работали, то дети росли без присмотра, а домашнее хозяйство разваливалось. Внебрачное сожительство считалось не только аморальным поступком: оно ухудшало быт рабочего и снижало его доход, а выдавать "подружек" за родственниц считалось дачей ложных сведений. Порицалась и отправка большей части заработка на родину, поскольку это лишало рабочего возможности пользоваться надбавкой.
Подведём итоги. Организовав своё дело, Форд совершил новаторский прорыв в искусстве ведения бизнеса. Во-первых, на его предприятии существовала чёткая иерархия управленческого аппарата. Каждый сотрудник занимался своим делом - директор управлял, а рабочий выполнял. Во-вторых, Форд добился стандартизации производства, что позволило ускорить, а впоследствии удешевить процесс производства. В-третьих, Форд добился максимальной рационализации производства, благодаря конвейеру, чёткой разбивке операций между рабочими и обеспечение своего производства необходимой инфраструктурой позволило Форду ежегодно снижать цены и повышать заработную плату рабочим, т.к.снижались издержки производства. В-четвёртых, Форд был первым бизнесменом, который активно использовал рекламу, которая принесла ему немалую известность. В-пятых, Форд выработал свою методику работы с клиентом, которая позволяла делать продажи более высокими.
Как оказалось позднее, не все методы организации производства, разработанные Генри Фордом, имели созидательные последствия. Стандартизация или массовость с одной стороны имеют положительную сторону - автомобиль массовый, каждый может его купить, с другой стороны, при данном типе производства отсутствует индивидуальный подход к покупателю. Г. Форд забыл о богатых людях, он думал только о среднем слое населения. Зажиточные категории населения не устраивала в его автомобилях однотипность, им хотелось отличаться от простых людей, имея в салоне роскошную отделку, более высокие технические характеристики, другой цвет, а не стандартный чёрный. Проигнорировав эти желания, Г. Форд впоследствии потеряет свою популярность.
Своей социальной программой Генри Форд продемонстрировал, что он не является жестоким тираном-монополистом. В отличие от своих конкурентов Г. Форд желал улучшить положение своих рабочих. В дальнейшем он сократил рабочий день до восьми часов, стал платить стабильную заработную плату 5 долл. в день, обеспечил максимально комфортные условия на своей фабрике.
Благодаря, социальной политике Форд добился огромных успехов в бизнесе. Как он писал, что "сытый" рабочий работает лучше. Действительно, программа 5 долл. в день стала огромным стимулом для рабочих. Рабочие стали работать гораздо старательнее, быстрее, что принесло в будущем огромные прибыли, сделав Форда миллиардером.
Социальная политика Форда имела и другую сторону медали. С одной стороны Форд заботился о рабочих, но с другой стороны эта забота была ориентирована, прежде всего, на само производство. Как он говорил, что "сытый" рабочий работает лучше, а это было самым главным для Форда. Форду нужна была более высокая отдача рабочих в производстве, а чтобы отдача была полной необходимо позаботиться о своих сотрудниках.
Можно сказать, что Форд мыслил как истинный и талантливый бизнесмен, которого интересовала, прежде всего, прибыль.
Политика Генри Форда в 1910-х гг.
Анкета, вложенная в личное дело, содержала личные данные: вероисповедание, знание английского языка, национальность, семейное положение, гражданство, продолжительность проживания в США и в Детройте, оценка привычек и образа жизни рабочего. Там же - 555.
Из всего вышеперечисленного следует, что основная часть работы инспекторов велась по месту жительства трудящегося. Однако 14 служащих социологического отдела работали и непосредственно на заводе. В их обязанности входила проверка гигиены на рабочих местах, качества питания, выяснение причин опозданий, прогулов или утраты пропускного жетона, служившего пропуском на завод. Вся эта работа вела к улучшению организации рабочих мест, повышению стандартов гигиены и чистоты на промышленном предприятии, повышению дисциплинированности рабочих.
Так, по оценкам сотрудников социологического и финансового отделов компании, с января 1914 г. по январь 1917 г. общая сумма банковских вкладов рабочих увеличилась с 996,4 тыс. дол. до 9,1 млн. - в 9,2 раза. Упор на денежные накопления делали выходцы из слаборазвитых стран - турки, армяне и албанцы имели самые крупные суммы в банках. Русские были на 6 месте, немцы на 19, евреи на 32, американцы на 43. Видимо, это было обусловлено обеспеченностью американцев жильем и традиционной для них уверенностью в стабильности завтрашнего дня. Выходцы из слаборазвитых стран предпочитали наличность для отправки родственникам, оставшимся на родине, а также для совершения покупок жилья.
Несмотря на то, что рост объема производства прежде всего зависел от перехода на трехсменку и внедрения конвейера, повышение производительности связывалось именно с материальными стимулами и социальной работой. Шпотов Б. М. Генри Форд: жизнь и бизнес. Москва., КДУ, 2005. С. 145-146.).
При всех ее достоинствах социальная программа оказалась чрезвычайно дорогостоящей, и даже правление компании это признавало. Если в 1914 году рабочим было выплачено в общей сложности 14 млн. дол., несмотря на то, что изначально планировалось 10 млн., то в 1917 г.- уже 47млн. В эти данные не входили расходы на содержание социологического отдела.
Из-за высокого спроса на рабочие руки в Детройте в 1916-1917 гг. компании Форда пришлось постепенно поднять базовую (минимальную) ставку оплаты труда с 3 до 3,44 дол. в день, понизить возрастные ограничения по выплатам до 18 лет и изрядно сократить социологический отдел.
Сама процедура и характер собираемых социологическим отделом данных о рабочем носила явно революционный характер. Еще никто и никогда так серьезно не задавался вопросом положения рабочего и не пытался без явных требований персонала улучшить его положение. Промышленники балансировали на той грани, которая позволяет выплачивать наименьшую зарплату при наибольшей прибыли. Такой стиль ведения хозяйства и эксплуататорского отношения к предприятию и рабочему Генри Форд считал не просто неприемлемым, а невозможным, так как рано или поздно это приводит к неизбежному краху любого предприятия. Там же - 144-145, 253-255.
Гуманизация методов управления в 1916 г.
В 1916 г. социальная политика Форда несколько меняет свою направленность. Социологический отдел был переименован в образовательно-воспитательный (Educational Department), а инспекторов (investigators) стали называть советниками, консультантами (advisors). Новым руководителем был назначен бывший настоятель епископального собора Св. Павла в Детройте преподобный Сэмюел С. Маркуис. Он был духовным наставником жены Форда Клары и имел авторитет у самого Генри. Был взят курс на гуманизацию методов управления рабочими при максимальном приобщении их к американской культуре, повышению их образовательного, социального, интеллектуального уровня.
Эти цели стояли перед претворяемой в жизнь программой и ранее, в самом начале, но прежде приоритетное значение имело все же повышение заработной платы. Теперь модель американизации, разработанная Фордом, получила приоритет и начала действовать более эффективно.
Причины хронической бедности крылись не столько в нехватке денег, хотя часть заработанного действительно отправлялось на родину, сколько в неумении ими распоряжаться. Социальные исследования компании показали, что при разумной экономии было вполне возможно не только сводить концы с концами, но и делать сбережения даже при низких доходах. Однако, проживая в национальных кварталах за культурным и языковым барьером, не имея стремления ассимилироваться в окружающую культуру и подняться на новый социальный уровень, иммигранты лишали себя многих возможностей.
Форд видел в крупном предприятии не только производящую, но и культурную силу, и, используя ее, хотел для блага рабочих же поднять их культурный уровень. Форд поставил социальную политику в один ряд с важнейшими функциями бизнеса.
После принятия нового курса социальной программы, контроль за рабочими-иммигрантами усилился. Посещение вечерней школы стало обязательным для всех служащих не говорящих по-английски.
Клиника полностью перешла под крыло компании лишь в конце 1919 г., так как с 1918 года учреждение находилось в ведении правительства - в связи с войной в клинике располагали раненых. К 1925 г. больница заработала в полную мощь и могла обслуживать одновременно до 600 пациентов, каждый из которых имел отдельную палату с санузлом. Все палаты клиники были совершенно одинаковы - это олицетворяло равноправие всех больных.
Всерьез опыт больницы Форда никто не воспринимал, частные клиники имели огромный доход, в основном, обслуживая богатых клиентов, и стремились противостоять Форду и его инициативе по улучшению качества и снижения цен в области медицины и здравоохранения. Ford Hospital действует и поныне, но, к сожалению, даже внутри клиники не сохранился фордовский метод медицинского обслуживания.
Особым предметом гордости компании являлась борьба с основными причинами травматизма: недостаточным освещением, отсутствием техники безопасности, грязью, плохим воздухом и т.п. Если когда-либо в компании и происходил разного рода несчастный случай или случай травматизма, то причины начальство видело в легкомыслии, невежестве и рассеянности. Однако во всех случаях, пострадавший получал не только бесплатную медицинскую помощь, но и, после проведенного расследования, денежную компенсацию.
По мере расширения производства увеличивалось число медпунктов, где оказывали первую медицинскую помощь. На предприятии в Ривер-Руже, самом крупном для того времени производственном комплексе в мире, имелись стационар с операционной, стоматологический кабинет, кабинет офтальмолога, хирургический кабинет. Рабочим настоятельно рекомендовалось время от времени посещать их, дабы сохранять свое здоровье в норме. Любое самолечение при любой, даже малейшей травме в цеху запрещалось, иначе работник мог лишиться компенсации.
Администраторы техники безопасности имели чрезвычайные полномочия и могли уволить любого работника за несоблюдение принятых норм и правил, что позволяло поддерживать на высоком уровне соблюдение всех требований.
Экономические проекты Форда совмещались с социальными утопиями и популистскими рецептами. Будучи полновластным хозяином компании закрытого типа, доходы которой по мере развертывания производства росли с головокружительной быстротой, он обладал самой широкой свободой действий.
Звучал он так: как можно меньше административного духа в деловой жизни и как можно больше делового духа в административном деле. На практике это означало, что все работники фордовского предприятия относились к категории материально ответственных лиц.
Основные положения социальной программы
Форд уловил возникшую в начале ХХ в. новую тенденцию - возможность производить жизненные блага в таком количестве, чтобы хватало на всех, в то время как люди веками стремились отнимать их друг у друга. Однако чтобы реализовать эту возможность, считал Форд, предприниматель должен научиться получать прибыль не за счет снижения заработков и повышения цен, а посредством эффективной организации производства и материального стимулирования работников, которым следует рационально использовать растущие заработки. Дисциплинированные, трудолюбивые, трезвые, бережливые люди всегда живут лучше. Но как выработать такие качества у рабочих?
Население Детройта, где концентрировалась автопромышленность США, отличалось этнической пестротой. Наряду с американцами там проживали иммигранты, многие из которых не могли приспособиться к жизни в Америке и были отнюдь не лучшими работниками. Они мало зарабатывали, мирились с плохими условиями труда, становились жертвами дельцов и мошенников.
Основные положения социальной программы, которая дорабатывалась в ходе ее реализации, сводились к следующему. Шпотов Б.М. Генри Форд: жизнь и бизнес / Б.М.Шпотов. - М.: КДУ, 2005. - 384 с.
Новая заработная плата вводилась только для непьющих, бережливых и усердных работников, а сбором соответствующих доказательств занималась компания. К участию в прибылях не допускались временные рабочие, для постоянных же вводился 6-месячный испытательный срок, сокращенный до 30 дней в 1919 году, когда надбавку заменили минимальной ставкой 6 долл. в день.
Прием на работу женщин Форд ограничивал, считая, что их место - дом и семья, а заработка мужа должно хватать на содержание семьи. Если же эта функция в силу разных причин ложилась на плечи женщин, их трудоустраивали. В октябре 1916 года женщин уравняли с мужчинами в оплате труда. Все работницы, отработавшие более 6 месяцев на производстве, проходили проверку на предмет получения 5 долл. в день. В течение испытательного срока мужчинам и женщинам устанавливалась более высокая основная ставка (3,44 долл. в день) и предоставлялся полностью оплачиваемый двухнедельный отпуск (имеющие же надбавку должны были отдыхать за свой счет от одной до двух недель).
Для рабочих учреждалась добровольная ссудно-сберегательная касса. В день получки желающие вносили туда по одному доллару, однако любой работник, даже не имевший вклада, мог под небольшой процент получить ссуду в размере до 20 долл.
Регулировалась даже личная жизнь, которую работник вёл за пределами завода.
Надбавку не давали, если рабочий проживал в убогом районе, в грязном, тесном жилище, плохо питался, злоупотреблял спиртным, играл в азартные игры, не имел счета в банке. Чтобы заслужить надбавку, не следовало посылать большую часть заработка на родину, сдавать жилплощадь постояльцам, иметь сожительниц. Женам не полагалось работать, поскольку это снижало значение надбавки, ухудшало быт, оставляло детей без присмотра.
При найме работников в компании Форда отсутствовала дискриминация по состоянию здоровья, образованию, знанию английского языка, цвету кожи, вероисповеданию, национальности и гражданству, а также по наличию судимости. Практиковалось трудоустройство людей с физическими недостатками, в том числе инвалидов войны.
Осуществленная компанией классификация всех видов работ показала, что из 7 882 различных операций 3 595 не требуют от работника физического напряжения, 670 могут выполняться людьми без обеих ног, 2 637 - с одной ногой, 715 - с одной рукой, 2 - без обеих рук, 10 - слепыми. В ноябре 1917 г. среди рабочих насчитывалось более 6 тыс. инвалидов (18%), из которых 85% хорошо справлялись с работой. С тех пор трудоустройство инвалидов стало традицией компании.
Социальная программа принесла ощутимые плоды. По данным социологического отдела, сумма сбережений и денег, вложенных в дома и земельные участки, в расчете на одного рабочего компании выросла за январь 1914 - январь 1917 гг. более чем в 3,5 раза. Процент англоговорящих поднялся с 64 до 88, получивших гражданство США - с 34 до 49, а лиц с нормальными жилищными условиями - с 47 до 88. Доля рабочих с “хорошими привычками” к 1917 г. превысила 79%, семейных рабочих - выросла с 59 до 70%. В начале 1917 году 4% рабочих имели собственные дома и 27% приобрели их в кредит.
В начале 20-х годов рост спроса на рабочую силу обусловил повышение постоянной части заработка, так что стимулирующая роль надбавки резко упала. После первой мировой войны инфляция обесценила дневной заработок даже в 6 долл., а платить более высокую ставку компания уже не могла. Форд решил, что при поточном производстве более важное значение имеет жесткая дисциплина. Рабочих стали увольнять за малейший проступок.
Но Форд не был бы Фордом, если бы ограничился только лишь карательными мерами. Компания Форда взять на себя расходы по обустройству быта горняков и лесозаготовителей, не снижая оплаты их труда. Она строила общежития и семейные коттеджи с отоплением, электричеством, водопроводом и канализацией, которые сдавала в аренду, а также магазины, школы, больницы, спортивные площадки, дороги (совместно с властями штатов).
В отличие от других предпринимателей Форд понял, что главное в производстве автомобилей не высокий уровень их технической оснащенности, а люди, работающие на предприятии. Он применил революционный для того времени метод: промышленник стал платить своим сотрудникам хорошую заработную плату, понимая, что именно они -- главное звено производственной цепочки. Предпринятые шаги выглядели не просто шокирующими - в то время они были настоящей революцией.
Он стал революционером не только в автобизнесе, внедрив конвейерное производство, но и в обществе, изменив сознание людей.
Дал работу инвалидам
Самый масштабный, на мой взгляд, поступок, который совершил Форд в своей деятельности - дал работу инвалидам (в далеком 1914 году), при этом поставив их наравне со всеми, "со здоровыми продуктивными работниками" (цитата автора из его книги "Моя жизнь, мои достижения").
"Телесные недостатки не являются основанием для отказа кандидату в работе" - цитата из его книги и принцип, которым Форд руководствовался в менеджменте, и который используется обществом во всем мире с тех самых времен. А ведь это было больше 100 лет назад!
Основная идея заключалась в том, чтобы подобрать человеку "идеальную" должность, с которой он справится несмотря на отсутствие, например, руки, ноги или слуха. Таким образом, все сотрудники будут иметь равные права и возможности на карьерный рост и успех в своем деле.
Форд проводил много опытов, измеряя производительность труда инвалидов и пришел к выводу, что иногда они работают эффективней абсолютно здоровых. Например, лежащих в больнице садили на кровать и давали им прикреплять винты к маленьким болтам, с чем они справились ничуть не хуже служащих на фабрике, по словам Генри Форда.
Был противником благотворительности, давал возможности, а не "подачки"
"Нужно давать людям удочку, а не рыбу" - так считал Генри Форд, и вместо того, чтобы подавать милостыню, строил по всей стране заводы, создавая огромное количество рабочих мест для всех категорий граждан.
Мне кажется, этот подход достоин уважения и похвалы. ведь именно такой принцип ведения бизнеса является гуманным, мотивирует людей на труд и открывает много возможностей для человека любого возраста, пола, статуса и позволяет абсолютно каждому улучшить свой уровень жизни.
Возможно я буду не права в своем последующем высказывании, но, в нынешнем мире такого нет, по-моему. Для трудоустройства, как минимум, требуется гражданство/высшее образование/опыт/связи и так далее. Работодатели готовы предоставить рабочие места "лучшим из лучших", но точно не каждому желающему.
Применял нестандартные практики менеджмента
В поисках лучших методов управления бизнесом Форд проводил необычные эксперименты. Например, для увеличения эффективности труда на одном из своих заводов он установил зарплату рабочим за то время, которые они бездельничали. Нелогично? Объясню.
Команда рабочих, которым посчастливилось получать гонорар за безделье - это сервисная бригада (ремонтники), которая отвечала за бесперебойную работу конвейера. Их задача - сидеть в и ждать, пока не загорится красная кнопка, символизирующая поломку на заводе. Они получали деньги за время, которое проводили в комнате отдыха.
В их обязанности входило оперативно сделать ремонт, чтобы поддерживать беспрерывный производственный процесс. Поэтому, как только появлялся сигнал, счетчик начисления зарплаты выключался и сотрудники устраняли поломку максимально быстро и качественно, чтобы вернуться в комнату.
Искренне хочу, чтобы этот принцип применяли в наше время! Представляете, в каких бы мы потрясающих условиях жили? Прорвало батарею? Не нужно часами ждать посыльного из УК или ЖКХ, если ему платят за отдых, а не за работу. Такой метод, как мне кажется, применим во многих сферах разных бизнесов.
Восхищаюсь американцем и всем советую прочесть его труд под названием "Моя жизнь, мои достижения". Возможно, вас тоже вдохновят его идеи и вы почерпнете много полезных и практичных мыслей.
Что думаете по поводу перечисленных достижений? Буду рада, если поделитесь мнением в комментариях!
Читая книгу легендарного американца Генри Форда – кто такой, думаю, разъяснять не стоит, нахожу его мысли интересными и до сих пор актуальными, хотя с большинством выводов Форда согласиться не могу. Большее невосприятие у меня как менеджера-экономиста вызывают его суждения о принципах экономики, ценообразования, развития предприятия. Нет, меня не смущает то, что Генри Форд – один из самых богатых в прошлом людей Америки и успешный бизнесмен, а мне никогда не сравниться с ним в успешности бизнеса. Просто испытав однажды единственный, не спорю, хороший инструмент и получив подтверждение его успешности, Форд считает идиомой, что это и есть самый эффективный путь развития бизнеса. Ну да Бог с ним, разговор не о том. Интересны рассуждения Форда о людях с ограниченными возможностями или, как он называет – с телесными недостатками. Вот цитата:
Ну, как вам рассуждения и принципы 101 лет назад? Где же наши достижения гуманизма и социальные завоевания? Уже тогда, без всяких квот и профсоюзов, Форд реально предоставил реальные равные возможности для труда и получения дохода всем категориям граждан.
Ладно, вернёмся к Форду и почитаем, что он ещё пишет:
«Чтобы точно определить действительные условия, я велел детально классифицировать различные функции в нашем производстве, с точки зрения требуемой работоспособности, является ли физическая работа лёгкой, средней или трудной, влажная она или сухая, а если влажная, с какою жидкостью связана; чистая она или грязная, вблизи печи -- простой или доменной, на чистом или дурном воздухе; для двух рук или для одной, в стоячем или сидячем положении; шумная она или тихая, при естественном или искусственном свете; требует ли она точности; число часов для обработки отдельных частей, вес употребляемого материала, необходимое при этом напряжение со стороны рабочего. Оказалось, что в данное время на фабрике было 7882 разного рода функций. Из них 949 были обозначены как трудная работа, требующая абсолютно здоровых, сильных людей; 3338 требовала людей с нормально развитой физической силой. Остальные 3595 функций не требовали никакого телесного напряжения; они могли бы выполняться самыми хилыми, слабыми мужчинами и даже с одинаковым успехом женщинами или подростками. Эти лёгкие работы, в свою очередь, были классифицированы, чтобы установить, какие из них требуют нормального функционирования членов и органов чувств, и мы констатировали, что 670 работ могут выполняться безногими, 2637 людьми с одной ногой, 2 -- безрукими, 715 -- однорукими, 10 -- слепыми. Из 7882 различных видов деятельности 4034 требовали известной, хотя бы не полной физической силы. Следовательно, вполне развитая промышленность в состоянии дать максимально оплачиваемую работу для большего числа пригодных рабочих, чем, в среднем, можно найти в человеческом обществе.
Вот уж любитель всё систематизировать и анализировать… Это ж нужно было проанализировать десяток тысяч операций ради того, чтобы решить, куда кого посадить? Теперь обратим внимание на цифры и соотношения. Американец, конечно, прав, что результат в разных отраслях экономики может быть разным, но даже такое исследование довольно показательно. Из всех операций около 45% доступны для инвалидов разной степени, но из них 18,5% могут выполняться безногими, 73% - с одной ногой, 20% - людьми без рук, и только 2 и 10 операций соответственно для безруких и слепых, что составляет меньше 0,1% от всех доступных для инвалидов операций.
Недавно принимал участие в обсуждении проблемы трудоустройства инвалидов. Так вот, из инвалидов 3 группы трудоустроено около 75%, что, практически, равняется естественному проценту занятости населения. А вот инвалидов 2 группы уже занято всего 35% и первой группы – 3,5%. Зная реальную ситуацию с занятостью незрячих, могу утверждать, что из этих 3,5% занятых инвалидов 1 группы – половина или больше заняты фиктивно, то есть просто числятся, закрывая квоту, получают какую-то копеечку, но на работу не ходят.
Вот показательный пример работы для слепого того времени. Ну, от плетения корзинок и прочего эта операция отличалась, видимо, только доходностью для исполнителя, а не чем-то иным. Действительно, на таких операциях незрячие, с их повышенным тактильным восприятием, показывают высокие результаты. Однако теперь такие работы выполняют автоматы, которым не нужно платить зарплату. Да и сложно представить себе человека, мечтающего о такой работе, ведь в эпоху всеобщей гуманизации мы должны думать не только о хлебе насущном для инвалида, но и об удовлетворении других его потребностей, к примеру, из перечня психолога Маслоу. Иными словами, работа не только должна приносить доход, но и удовлетворение, давать возможность самореализации человеку. Реализовать же себя в подсчёте гаек ещё тяжелее, чем в плетении веников.
«Эта экономическая система помощи и сбережений может быть расширена и дальше. В общем, само собою разумеется, что, в случае увечий, рабочий должен быть признан неработоспособным и ему должна быть определена рента. Но почти всегда имеется период выздоровления, особенно при переломах, когда он вполне способен работать, а обычно и стремится к работе, так как даже самая высшая рента за увечье не может все-таки равняться нормальному еженедельному заработку. Иначе это означало бы дальнейшее перегружение издержек производства, которое, несомненно, должно было бы сказаться на рыночной цене продукта. Продукт имел бы меньший сбыт, и это повело бы к уменьшению спроса на труд. Таковы неизбежные последствия, которые всегда надо иметь в виду.
Вот изверг, правда? Лежачих больных заставил работать, хоть и не заставлял, говорит. А ведь и с этим согласен. И не только я. Слышал о случае в харьковской мэрии, когда один из чиновников не явился на работу из-за перелома руки, а всем известный Геннадий Адольфович искренне удивился такой причине прогула. Сказал - ты ж не голову поломал, а руку. А на работе можно и нужно головой работать – чтобы через полчаса был! Человек только на дачу намылился свою руку лечить, а тут такой облом…
А вот объяснение работникам Министерства и Фонда социальной защиты населения, почему предприятия УТОГ процветают, а УТОС – влачат существование. Человек это понял 100 лет назад.
Сейчас в работе находится проект изменений в действующее законодательство относительно трудоустройства инвалидов и, в частности, предлагается засчитывать одного трудоустроенного инвалида с тяжёлыми психическими нарушениями как двух трудоустроенных инвалидов, что позволяет работодателю закрыть четырёхпроцентную квоту на трудоустройство инвалидов. Это же предлагал я в отношении инвалидов 1 группы по зрению, которые практически все являются тотально незрячими и слабоконкуретными на рынке труда из-за необходимости приспособления рабочего места, ограниченной способности работать с документами, повышенной вероятности получения травмы и пр. Альтернативой такому решению могло бы стать принятие программы обеспечения незрячих специалистов сопровождающими, секретарями или помощниками, всё равно как это назовут, лишь бы слепой человек мог безопасно добраться до рабочего места, справится с любым заданием, воспользовавшись в случае необходимости помощью зрячего помощника, без приключений вернулся бы домой с работы, сделав по пути необходимые закупки или решив другие дела. Нужно ведь учесть и тот факт, что инфраструктура наших городов, а тем более – посёлков и сёл, совершенно не приспособлена для самостоятельного и безопасного передвижения незрячих. Нет тактильных указателей, нет звуковых маячков, редкие светофоры подают звуковые сигналы, да и это зачастую нивелируется "высочайшей культурой и законопослушностью" наших водителей.
Вот такие дела, господа. Мы делаем что можем: принимаем участие в анализе законопроектов или проектов подзаконных актов в отношении инвалидов, на местном уровне стараемся что можно озвучить или отактилить, первыми организовали службу сопровождения незрячих в городе Харькове. Опыт не удалось широко распространить из-за серьёзной нагрузки и необходимого уровня квалификации сотрудников организации, на базе которой служба могла бы функционировать. Сейчас мы даже занялись поставками тифлотехники, тактильной плитки и других указателей, в Украине только-только начало развиваться это движение и то теперь приостановленно войной и тяжёлым экономическим положением. Вот так и живём: "делай, что можешь, и будь что будет"…
Читайте также: